Rafael Miranda apareció con frecuencia en primera línea informativa en 2007, cuando la eléctrica italiana Enel compró Endesa. Como consejero delegado de la compañía, le tocó lidiar con la transición de esa venta e intentar sacar el mayor partido posible para los accionistas. Su trabajo y el del entonces presidente, Manuel Pizarro, no debió de ser malo. El valor de la acción subió de los 19 a los 42 euros, en unos años en los que Miranda salía en la portada de Financial Times diciendo “Endesa vale más”. “Algún accionista debió ponernos en algún altar”, recuerda. Aquellos años frenéticos fueron el colofón a su protagonismo en la liberalización e internacionalización de Endesa y a su brillante trabajo en la modernización del sector eléctrico español. Tras veintidós años como primer ejecutivo de la compañía, este burgalés pasó a ser responsable de la Fundación en 2009. Poco después empezaron a ofrecerle los cargos que hoy desempeña: presidente de Acerinox, de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), miembro del consejo de Hispania Activos Inmobiliarios, propiedad de George Soros comprada por Blackstone, y de Brookfield Asset Management, un fondo canadiense tan grande como Blackstone, el más grande del mundo, con activos por valor de 300.000 millones de dólares. El mismo momento en el que hablamos, nos cuenta cómo el día anterior Brookfield ha cerrado la compra por 12.000 millones de dólares de JCB, el mayor fabricante mundial de baterías. La opinión de Miranda, que inició su carrera profesional en Tudor, fue especialmente valorada por un consejo del que forman parte personalidades como la mujer del multimillonario Michael Bloomberg, un ex presidente de HSBC o un ex presidente del fondo soberano de Singapur. Como se ve, no son pocos los que quieren seguir aprovechando el talento de este ingeniero.
¿Por qué le atrajo Acerinox?
Se reinventó muy bien en la crisis. Introdujo mejoras muy significativas en su posición competitiva. El negocio del acero es muy volátil, pero su crecimiento es muy significativo. La producción de acero inoxidable ha crecido casi un 6% desde 1950, casi un 7% desde 1980. El incremento viene básicamente de Asia desde hace unos años.
¿Qué ha cambiado más últimamente?
La guerra del acero se ha debido fundamentalmente a la irrupción de China en el mercado. En 2004-2006 suponía el 5% de la producción mundial; hoy alcanza el 52%. Hay un exceso de capacidad que se irá corrigiendo con el crecimiento de la demanda. En este contexto, Acerinox se está desenvolviendo bastante bien. Tenemos un crecimiento orgánico interesante y somos la compañía más global del mercado. Contamos con fábricas en cuatro continentes: Europa, Estados Unidos, África y Asia. Es fundamental tener una presencia global para aguantar la presión competitiva y el exceso de capacidad. Vendemos en ochenta y cinco países. En Estados Unidos tenemos una cuota del 35-40% del mercado de acero inoxidable. Somos una empresa española, pero también una empresa americana por nuestra importante presencia allí.
Sus resultados de 2017, 4.627 millones de facturación y 234 millones de beneficio neto, fueron los mejores de la última década. Sin embargo, la Bolsa les castiga.
Así es, aunque no somos los peor parados. En noviembre perdíamos un 16% : más que el Ibex (ha descendido un 9%), pero menos que nuestros principales competidores, que han caído un 50% y un 33%. Creo que en la Bolsa hay una sobrerreacción de los inversores a las noticias. Ocurre en nuestro sector y en otros, como la banca.
¿Cómo ve el futuro?
El consumo real, los sectores que dependen de nuestro acero, van bien: la construcción, los fabricantes de línea blanca (refrigeradores, lavadoras), el automóvil… El consumo aparente, que es el que definen nuestros intermediarios, no tanto. La mitad de nuestras ventas las ejercen ellos: almacenistas y grandes distribuidores. Se fijan mucho en el precio de las materias primas, al que va indexado nuestro negocio. Cuando el níquel cae, paran de pedir. Aguantan con el stock y esperan a que baje más. El precio del níquel tiende a caer, y por eso hicimos una previsión de resultado más baja para el próximo trimestre, aunque el conjunto del año seguirá siendo mejor que el año pasado.
¿Cómo les afecta la presencia de empresas chinas en su negocio?
Tienen unas reglas del juego completamente diferentes de las nuestras. El primer fabricante de acero inoxidable del mundo es de allí, y no le hemos visto una cuenta de resultados. No sabemos cómo se financia, quién le financia, si tiene beneficios, qué condiciones laborales ofrece, si respeta el medio ambiente… En el mundo occidental, las empresas son cotizadas y los datos están a la vista de todos. Estamos todos de acuerdo en que, si alguien es más eficiente, debe llevarse el pastel, pero tenemos que competir con las mismas condiciones. Están tirando los precios, y eso justifica que se les pongan barreras. Últimamente están actuando más en cuestiones relacionadas con la contaminación o financieras, pero sus precios bajos no se justifican: es difícil una mayor eficiencia con las materias primas en los rangos en los que están.
A ustedes les beneficia la buena marcha de la economía en Estados Unidos y la política que allí se está llevando a cabo.
Sin duda. La economía mundial se está resintiendo un poco, pero los grandes clientes no se han resentido. Nos favorece que EEUU vaya bien. Ha bajado los impuestos, ha parado la importación desleal china y ha eliminado algunas regulaciones impuestas por Obama en línea con lo que se estaba haciendo en Europa. Se ha suavizado la legislación medioambiental y se ha dinamizado el déficit de infraestructuras que tienen allí. El año 2019 será positivo. En EEUU no se ve ni atisbo de recesión. Veremos qué pasa a medio plazo con los tipos de interés por parte de la Reserva Federal, la inflación y el efecto de la guerra comercial.
¿Qué le parece la figura de Trump?
Le medimos con mentalidad europea. Tiene aristas en su forma de actuar, pero hay que medirle con la mentalidad del americano medio. La gran cuestión es si su política comercial es dañina a largo plazo para la economía mundial. Es una política de arre y so. Se ha visto en lo que ha ocurrido con Canadá y México. Ha terminado llegando a un acuerdo.
¿Cómo afecta la situación de Europa a su negocio?
Puso en marcha unas medidas de salvaguarda provisionales con la cuestión china que se han mostrado ineficientes. Decidieron que no llegara a Europa más de la media importadora que había entrado en los tres últimos años. No pusieron límites de tiempo, de modo que las importaciones subieron y los precios bajaron. Esperamos que esos efectos se corrijan a medio plazo.
¿Cómo ve España?
Tenemos una incertidumbre política que no ayuda nada a la estabilidad de la economía. Los anuncios que se están lanzando (SMI, subida de impuestos...) no son positivos. Deberíamos empezar a preocuparnos. No tendríamos que cometer los errores del pasado. No es positivo todo lo que no nos lleve a seguir creciendo, creando empleo y reduciendo la deuda. El Banco de España y Moscovici (comisario europeo de Asuntos Económicos) ya han dicho que subir el salario mínimo es negativo para el empleo. El Gobierno anterior comenzó con un impulso reformista muy importante y se paró. La economía española necesita reformas claves y consensuadas. Por ejemplo, en la educación. La universidad está anclada en el siglo pasado y no ayuda a los jóvenes en nada de lo que van a necesitar. La FP nos la cargamos por los complejos de la dictadura, cuando antiguamente estaba muy bien resuelta. También necesitamos mejorar en competitividad. No puede ser que seamos la economía número trece del mundo en términos de PIB y en torno a la treinta en competitividad. Ahí no se mejora con salarios más bajos, sino haciendo la estructura laboral mucho más flexible. Se mejoró algo, pero ahora se está haciendo más rígida. Vamos en el camino contrario.
La energía es un terreno que usted conoce bien, y en el que tenemos mucho que mejorar.
Todos compartimos la idea de ser líderes en una energía que cuide el medio ambiente, descarbonizada, pero debemos hacerlo de un modo inteligente; si no lo hacemos así, nos van a comer los que no vayan por esa línea. Es difícil admitir que el coste de la energía para la industria en España o en Europa sea un 40% superior al de Estados Unidos. Fabricar nuestro producto sale un 33% más caro en términos de energía si lo hacemos en España que si lo hacemos en Estados Unidos. No es culpa del sector energético. Más del 50% de los costes de la factura energética no tienen nada que ver con el sector. Son errores del pasado: de las renovables. España tendría que haber buscado elementos de contraprestación a su coste. Hemos pagado fotovoltaica a 500 euros el megavatio/hora cuando el precio de mercado era de 50. Hoy, la fotovoltaica es perfectamente competitiva a precio de mercado. Arrastramos los costes del pasado. Las decisiones energéticas han de ser cuidadosas y consensuadas con los actores energéticos y la propia industria.
¿Desaparecerán algún día esos errores de la factura?
Se irá arreglando conforme vayamos absorbiendo esos costes ineficientes del pasado. Ahora se habla de la electrificación del transporte: está bien, pero no es tan fácil. ¿No va a evolucionar la tecnología lo suficiente para hacer los motores de combustión más eficientes en términos de medio ambiente? En treinta años, que es el periodo que se ha marcado para su desaparición, pueden transformarse perfectamente. Por otro lado, las renovables son hoy en día competitivas. No lo eran hace quince o veinte años. Podemos ser una potencia por nuestro sol y por nuestro viento. El almacenamiento de la energía es hoy muy costoso, pero hay países haciendo inversiones grandes. Se acabará solucionando.
¿Qué más frenos ve a nuestra competitividad?
Nuestra estructura industrial. Tenemos grandes empresas líderes en muchos sectores, pero el tamaño medio es muy inferior al europeo. Nuestras empresas tienen una media de 10 empleados, frente a los 17 de las europeas. Es difícil mejorar, pero se podría intentar alguna política industrial que favoreciera el acceso de las empresas a las economías de escala o medidas que aumentaran su eficiencia. El otro gran problema es el I+D+i. Está razonablemente bien resuelto en las grandes empresas, y es verdad que quizá nuestro porcentaje global no pueda llegar al de nuestros competidores. Mejoremos entonces en innovación colaborativa, procuremos que las empresas grandes arrastren a sus proveedores. Habría que desarrollar políticas horizontales, no verticales (centradas en el fomento de un sector), que son de hace cincuenta años. Dar ayudas al I+D+i, mejorar la fiscalidad...
En su larga trayectoria profesional, hay dos hechos que quizá destacan por encima del resto: la fallida fusión de Endesa e Iberdrola en el año 2000 y la compra de Endesa por parte de Enel en 2007. ¿Cómo los recuerda?
Fue un error no encontrar una solución para la fusión de Endesa e Iberdrola. Hubo una concatenación de errores; primero, del Gobierno, del regulador. No se dio cuenta de que la fusión hubiera originado un líder mundial de la energía. Las condiciones que impuso impedían que se produjeran las sinergias que preveíamos entre las dos empresas. Tuvimos que desistir. Quizá podríamos haber explorado otros caminos para resolverlo. En cuanto a la compra de Endesa por parte de Enel, no tuvimos otro remedio que resolverla. Probablemente algún accionista nos haya puesto en algún altar por haber subido el precio de la acción de 19 euros, cuando se inició el proceso, a 42 euros, cuando se vendió. En aquella época tenía un equipo de primer nivel: Pepe Bogas, que es el actual consejero delegado de Endesa; Carlos Torres, próximo presidente de BBVA; Pedro Larrea, presidente de Ferroatlántica desde hace unos años, Jesús Olmos, que pasó luego a KKR… Los ataques políticos, los dejo para la hemeroteca. En cuanto a que la comprara Enel, no es una buena noticia perder la españolidad. Los centros de decisión son muy importantes. Cuando realizamos una inversión en nuestra fábrica de Estados Unidos, como la que hemos hecho recientemente de 140 millones, en Malasia o alguna mejora en Sudáfrica, arrastramos a la industria española porque nos sentimos españoles. Si estás fuera de España, el know how y los bienes de equipo te los llevas de allí. Recordando la influencia que teníamos en Europa, las empresas son los ejércitos que poseíamos en los siglos XVII-XVIII. Se producirá un efecto arrastre si el centro de decisión está en España. Por otro lado, el capital hoy en día no sabes de quién es. Lo controlan los fondos.
¿Se equivocó Entrecanales en la gestión de su participación en Endesa?
Para controlar una compañía, has de tener la mayoría. Ellos (Acciona) llegaron a contar con el 30%. Antes gobernabas con el 10%. Hoy los accionistas minoritarios, los institucionales y el propio mercado son muy cuidadosos en que, si quieres mandar, has de poseer la mayoría, y Entrecanales no la tenía.
Entrevista publicada en el número de diciembre de 2018 de la Revista Capital.
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