Por Borja Carrascosa y Antonio Vega.
Más de 600.000 clientes en apenas año y medio han convertido a Finetwork en uno de los jugadores a seguir en el siempre competitivo mercado de las telecomunicaciones. Su CEO, Manuel Hernández, recibe a Capital para desvelar las claves de su crecimiento y ambiciones por ser uno de los grandes en una liga apasionante y dura. Su objetivo, terminar el año con más de un millón de clientes con su apuesta por unir deporte y telecomunicaciones en su estrategia de comunicación.
Finetwork es el operador de moda que llega a jugar a las grandes ligas. ¿Cómo es ese camino hasta aquí?
Más de 600.000 clientes en apenas año y medio han convertido a Finetwork en uno de los jugadores a seguir en el siempre competitivo mercado de las telecomunicaciones. Su CEO, Manuel Hernández, recibe a Capital para des velar las claves de su crecimiento y su ambición por ser uno de los grandes en una liga apasionante y dura. Su objetivo, terminar el año con más de un millón de clientes con su apuesta por unir deporte y telecomunicaciones en su estrategia de comunicación.
Finetwork es el operador de moda que llega a jugar a las grandes ligas. ¿Cómo es ese camino hasta aquí?
El mercado de las telecomunicaciones es especialmente complicado, en súper madurez, y con muchos obstáculos para la entrada de nuevos jugadores. Dentro de la situación de analizar fríamente los datos, si se mira detrás, uno se encuentra un sector con uno de los mayores niveles de insatisfacción de los usuarios, con niveles de quejas siempre en las primeras posiciones, por lo que creemos que hay mucho que hacer desde el punto de vista de ‘humanizar’ las telecos. Y en Finetwork queremos jugar la partida ahí, con creatividad, mucho esfuerzo y probablemente invirtiendo más en lo que hacen otros. Queremos generar un proyecto de compañía donde tengamos un nivel de atención al cliente exquisito, que te atiendan como una persona, más allá de un número, y que demos un formato distinto en la postventa. Y en la venta, que juguemos con un nivel de precios muy competitivo, que tiene mucho que ver con el tipo de acuerdo con nuestro partner Vodafone. Todo eso nos permite competir. Pensamos que había un hueco, y parece que los números nos dan la razón.
Otra cosa es que, además, nos hemos encontrado que, a nivel de mercado, parece que había poco nivel de construcción de marca. Había mucho precio y mucha agresividad, pero poco nivel de inversión en publicidad. En esto estamos, marcando tendencia dentro de nuestro segmento. Invertimos mucho en comunicación y en generar confianza en el consumidor, y empaquetamos un producto diferente dentro de lo complicado que es diferenciarse en este mercado.
Esto que nos cuentas es una transformación brutal en una empresa que hace dos años era un operador regional...
Ese es el reto en paralelo. El tema es excitante de verdad. Empezamos 2020 con alrededor de 120.000 clientes y pasamos a las cifras actuales de 600.000 clientes. Todo ello, con un año de pandemia especialmente complicado para las nuevas marcas, ya que nos cerraron el nudo de portabilidad. Las circunstancias del año nos permitieron también ordenarnos para empujar nuestras ideas más ambiciosas de atacar el mercado en niveles de inversión en publicidad y sponsor, y de crear un negocio multicanal. Estoy convencido de que, en telecomunicaciones, la gente compra donde quiere comprar. Y si compras telefonía en el canal físico, vas a comprar la que encuentres, al igual que online o por teléfono. Este mercado necesita que estés donde el cliente compra. Creo mucho en la omnicanalidad de la postventa, que para un cliente es importante que le arreglen el problema donde él quiera, que pueda elegir arreglarlo en una tienda, en online o por teléfono. Es una visión un poco distinta a lo que hablan todos los técnicos del mundo de los negocios, que defienden la omnicanalidad de la venta, yo creo que es importante, pero también lo es tener un servicio postventa omnicanal.
- Lee la entrevista completa en el número de junio de Capital, ya disponible en los kioscos.
