Jeff Bezos puso en marcha Amazon en 1994 con algunas personas más. Al principio, él mismo llevaba los paquetes a la oficina de correos en su furgoneta. La primera vez que tuvo que conseguir dinero fue un millón de dólares. Lo obtuvo de veintidós inversores. Cada uno puso 50.000 dólares. Se quedaron con el 20% de la compañía. Lograrlo no fue nada fácil: concertó sesenta reuniones. En cuarenta de ellas recibió un no como respuesta. Los veinte restantes le dijeron que sí.
Para que se vea cómo era el ambiente cuando empezó y su carácter de pionero, Bezos recuerda la primera pregunta en todas las reuniones: ¿qué es eso de Internet?
El fundador de Amazon sostiene que la evolución de su empresa ha sido paso a paso. “Creo que es así en la mayoría de los negocios”, afirma en una intervención recogida en un vídeo de YouTube. Y tiene una visión diáfana sobre la concepción del fracaso: “No puedes inventar y ser pionero si no lo aceptas”; “Si quieres inventar, tienes que experimentar; si sabes qué va a funcionar, eso no es un experimento”.
El creador de Amazon reconoce haber fundamentado su empresa en torno a tres grandes principios a lo largo de sus veintidós años de existencia. El primero y más importante es la obsesión por el cliente. “Hay muchos modos de enfocar el negocio y muchos de ellos pueden funcionar. Se pueden centrar en la obsesión por la competencia, por el modelo de negocio, por el producto, por la tecnología… A mí me gusta más la obsesión por el cliente”, afirma.
El segundo gran principio es la inclinación a inventar y a ser pioneros. “Casa muy bien con la obsesión por el cliente. Los clientes siempre están insatisfechos. Obsesión por el cliente no solo es escucharle: es inventar por ellos”, sostiene.
El tercer gran principio es la orientación a largo plazo. “El próximo trimestre está hecho. Ahora estoy trabajando en uno de 2020. Esta mentalidad cambia cómo piensas, dónde pones tu energía, cómo empleas el tiempo… No es algo natural en los humanos”, dice.
La gran preocupación de Bezos es guardar bien estos principios. A partir de ellos, la tarea de un líder es identificar grandes ideas y ejecutarlas bien. Las grandes ideas deben ser obvias. En el caso de Amazon, para el negocio de consumo, son precios bajos, distribución rápida y un amplio surtido. “Sé que, de aquí a diez años, a los clientes les va a gustar tener precios bajos”, dice Bezos. “No puedo imaginarme un escenario de aquí a diez años en el que el cliente venga y me diga que prefiere una distribución más lenta”, añade.
Identificar grandes ideas y poner energía en ellas. Amazon ha utilizado la inteligencia artificial para mejorar el cuidado del cliente en cuestiones como el reconocimiento de voz, las recomendaciones, etc. Con este trabajo va asentando su empresa mientras avanza en otras. Bezos es un fan del espacio desde que tenía cinco años. Su compañía Blue Origin pretende impulsar la presencia de millones de personas viviendo y emprendiendo más allá de nuestro planeta. ¿Será capaz de conseguirlo? Cuando llegó Amazon, ya existían el transporte, las telecomunicaciones, o los sistemas de pago. Seguramente tendrá que innovar aún más. Pero eso no le frenará por su propia forma de ser. “¿Queremos una sociedad pionera o de estancamiento? El estancamiento no es compatible con la libertad”.
Warren Buffett, inversor
El inversor Warren Buffett, uno de los más ricos del mundo, ha sido un gran aficionado a los números desde que era pequeño. Prueba de ello es que, con pocos años, le regalaron The World of Almanac, una publicación llena de datos. Entre ellos se encontraba, por ejemplo, la población de su Omaha natal en 1931, un año después de su nacimiento, una cifra que es capaz de recordar hoy, a sus 87 años.
El documental Becoming Warren Buffett, elaborado por la cadena HBO, recoge claves biográficas que encajan con su desarrollo posterior como inversor y empresario de éxito. Desde su infancia tuvo mucha energía, fue muy competitivo y leía mucho más que sus compañeros de clase.
Cuando tenía siete años, se hizo con el libro One thousand ways to make $1.000 (Mil modos de ganar 1.000 dólares). Le llamó la atención una balanza que funcionaba introduciendo un dólar. Ya a esa edad calculaba cuánto le costaría y cuánto tardaría en ganar con ella. Vendió coca-colas y caramelos puerta a puerta, y pronto se dio cuenta de que quería ser su propio jefe. Y de su proyección: le dijo a su hermana que sería millonario a los 30 años.
En la Universidad de Columbia aprendió dos reglas básicas de Ben Graham, el profesor que más le marcó. La regla número uno era: nunca pierdas dinero; la número dos: nunca olvides la número uno.
Otro de sus principios clave es que prefiere “empresas maravillosas a precios justos antes que empresas correctas a precios maravillosos”. También que “lo más importante para hacer dinero es el tiempo. No hay que ser muy inteligente. Hay que ser paciente”. Resalta “el foco” como la parte más fuerte de su personalidad. Se reflejó especialmente en el tiempo en el que trabajó con Bill Gates en Microsoft. Con estos criterios fue construyendo su patrimonio personal. En la actualidad ronda los 67,3 billones de dólares. Su empresa, Berkshire Hathaway, cuenta con unos 80 negocios que funcionan de modo independiente. El único criterio es que no dañen la reputación de la matriz. Berkshire es la única empresa que ha logrado mantenerse entre las diez primeras del ranking de compañías de Fortune empezando desde cero.
Buffett supo buscar un socio complementario: Charlie Munger. “Es muy bueno a la hora de condensar grandes ideas en pocas palabras”, decía de él. También tuvo sus retos. Por ejemplo, aprender a hablar en público. Le daba miedo y lo solucionó con un curso.
Buffett es visto por uno de sus tres hijos como un solitario. En diversas fotos aparece en reuniones de familia abstraído leyendo algo. Aun así, se le ha visto en infinidad de ocasiones celebrando diversos eventos con sus veinticinco empleados de Berkshire Hathaway. Buffett reconoce que vive la vida que le gusta vivir. Y muestra a menudo un gran sentido del humor que suele combinar con los números. Un ejemplo es la rutina matinal que tuvo durante años. Su difunta mujer le dejaba una cantidad para escoger un menú determinado en el McDonald’s que visitaba todos los días camino del trabajo. No sabía cuál le tocaría hasta que llegara al establecimiento. Para él era un modo divertido acorde a su modo de ver el mundo: con números.
Larry Page y Sergey Brin, fundadores de Google
Larry Page y Sergey Brin estuvieron a punto de vender su incipiente compañía en 1997. Entonces, Google era básicamente el algoritmo Page Rank, y la iniciativa estaba compuesta por ellos y otros dos estudiantes de la Universidad de Stanford. Presentaron el proyecto a empresas tecnológicas relevantes de aquel momento: Infoseek, Excite, Lycos… La segunda de ellas parecía la más interesada. Les enviaron un e-mail: “No queremos vender, pero ofrecemos nuestra compañía por 1,6 millones de dólares”, escribieron. Una cifra ridícula teniendo en cuenta que hoy vale más de 600.000 millones. Al cabo de unos minutos recibieron una respuesta: “Es mucho, pero lo haremos”. Poco después apareció uno de los cuatro estudiantes diciendo que había respondido él.
Anécdotas aparte, el propio Larry Page reconocía recientemente que no vendieron porque vieron que aquellas empresas no estaban interesadas. Menuda visión de futuro. Pero de este modo ha podido desarrollarse la compañía.
En una reciente aparición, Page resaltaba el buen entendimiento que ha tenido a lo largo de estos años con Sergey Brin. Evidentemente han tenido muchas discrepancias, pero han visto las ventajas de mantener un liderazgo estable.
En una intervención conjunta puede verse su respeto mutuo y sus diferentes inquietudes. Brin está ahora más centrado en negocios como el de los coches autónomos. “Espero que transformen el transporte en todo el mundo”, señalaba. “Que reduzcan la necesidad de que cada coche tenga un dueño, la necesidad de aparcamiento, la congestión de las carreteras… Hay muchos retos técnicos y políticos”, admite.
En esta línea, el cofundador de Google se halla inmerso a fondo en cuestiones como la inteligencia artificial o machina learning. “Se puede pensar que haremos máquinas que piensen y hagan cosas mejor que nosotros”, asegura.
Esta reflexión conecta con la de Larry Page y otros directivos como Richard Branson (Virgin) en torno al empleo del futuro. Page no descarta ni ve con malos ojos que la jornada laboral pueda reducirse en el futuro y que así la gente tenga más tiempo para la familia y sus aficiones. Al mismo tiempo se plantea cómo hacerlo compatible con la evidencia de que a la gente le gusta tener cosas que hacer.
Page y Brin están dándole vueltas constantemente a nuevos negocios en los que pueden introducirse. La salud podría ser uno de ellos. Google ya tiene unas lentes para medir la glucosa. Pero la posible apuesta cuenta con algunas incertidumbres. “La salud está tan regulada que es doloroso entrar en ella para hacer negocios”, sostiene Brin. “La presión regulatoria es tan pesada en EEUU que frena a muchos emprendedores”, añade. Page confía en las posibilidades que el uso de los datos podría dar para mejorar la salud, pero tendrá que hacerlo compatible con la evolución legislativa. Es parte del negocio.
Peter Thiel, inversor
El mundo de los que triunfan en los negocios y en la tecnología incluye mentes especialmente analíticas y visionarias como la de Peter Thiel. El cofundador del sistema de pago PayPal, primer inversor externo de Facebook y destacado inversor de Silicon Valley, destacó recientemente en una intervención que ha habido una deceleración generalizada en todas las áreas fuera de los ordenadores desde los años 70. “No ha habido una innovación significativa en la energía: los precios después de la inflación son mucho más altos de lo que eran en 1972. En biotecnología hay un tercio de patentes de las que había hace veinte años. El transporte se está moviendo, en general, de un modo más lento. Las tecnologías limpias han sido un desastre. No ha habido grandes progresos en alimentación o en nanotecnología”, sostenía.
Lo único que ha avanzado de modo significativo en los últimos treinta-cuarenta años, mantiene, es la informática. Se pregunta si los ordenadores serán capaces de salvarnos. Las diferencias llegan, incluso, al mundo de las empresas tecnológicas. “En términos de capitalización bursátil, la de Amazon y Google, que se fundaron a final de los 90, es entre dos y tres veces mayor que la creada por todas las empresas tecnológicas en Estados Unidos desde el año 2000”, afirma. Estima que hubo unas expectativas muy bajas con Internet a principios de los 90 y que fueron excesivas a final de esa década.
Thiel piensa que hay una especie de cinturón formado por empresas como Cisco, Dell, HP o IBM que van a dejar de innovar en exceso y, como consecuencia, van a perder empleos y beneficios en la próxima década. Estima que se pueden hacer las cosas mucho mejor y que hay que mirar a tecnologías como la inteligencia artificial, la cuántica, el espacio o las ciencias de nueva generación y apuntar a la curación de enfermedades como el cáncer o el alzheimer. La curación del cáncer se anunciaba como algo próximo en los años 70, con Nixon; la solución está más cerca, pero aún no es definitiva.
Thiel no cree que la ralentización en los avances producidos por la innovación se esté produciendo por motivos naturales: se debe más a una decisión cultural que tiene que ver con una mayor aversión al riesgo y una mayor regulación.
En su opinión ha habido una aceleración tecnológica entre 1750 y 1970, y una deceleración entre 1970 y 2010. Los salarios también se han estancado: subieron en EEUU un 350% entre 1933 y 1973 y solo un 22% entre 1973 y 2013.
A todo ello hay que unir la creciente regulación. Thiel lamenta que el mundo material está regulado y el de los bits no. Aun así, no está seguro de que la sustitución de personas por ordenadores en determinados trabajos lleve a una mayor desigualdad. Prefiere poner el acento en la falta de innovación en la energía, que ralentiza el desarrollo de sectores como el transporte.
Las patentes, estima, no son el mejor modo de medir la innovación. Ve más útil seguir la evolución de la macroeconomía o de la capitalización para verlo de un modo más tangible. Lamenta que EEUU lleve veinticinco años de burbujas: inmobiliaria, financiera, tecnológica... Y también ve penosa la imagen que se da de la tecnología en campos como el cine. Se reflejan más sus posibilidades como arma de defensa que como progreso de la sociedad.
Reportaje publicado en el número de octubre de 2017 de la Revista Capital.
