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Opinión

Por Carolina Hernández

De ‘Lean Manufacturing’ a OKR   

“Ambos modelos productivos buscan alinear el ecosistema humano de la empresa en torno a un propósito común” 

El modelo Toyota, del que parte toda la filosofía del Lean Manufacturing, ha sido un referente en la forma en la que se valora y se desarrolla el capital humano en las organizaciones. El modelo se enfoca en mejorar la eficiencia y la calidad de los procesos productivos mediante la participación activa y el desarrollo continuo de habilidades de las personas dentro de la organización. Esta forma de hacer las cosas empodera a las personas para identificar y resolver problemas en tiempo real, en lugar de, simplemente, seguir instrucciones. 

Fundamentalmente, el modelo de ‘Lean Manufacturing‘ se desarrolló en la década de 1950 en Japón, como una respuesta a una necesidad de alta calidad y bajo coste en un mercado altamente competitivo. Con esta filosofía, el foco en la producción se ponía en la eliminación de desperdicios y en la mejora continua de los procesos productivos, dejando a las personas en el centro de la ecuación, puesto que eran ellas quienes estaban en contacto permanente con cada estadio de la producción y quienes podían detectar y corregir fallos en el proceso. La persona, según el modelo, tenía un espacio importante en el que decidir y actuar. 

Décadas después, desde la empresa Intel, se trazó un modelo para establecer objetivos claros y medibles para la organización que asegurase, además, que los empleados estuvieran alineados y enfocados en los resultados clave necesarios para alcanzar esos objetivos. Nacían los OKR: ‘Objectives and Key Results‘. 

OKR es una herramienta de gestión utilizada para establecer esos objetivos claros y medibles de una organización. Por un lado, están los objetivos, que son las metas específicas que se desean alcanzar en un período determinado y, por otro, están los resultados clave, que son los indicadores cuantificables que se necesitan para lograr esos objetivos. La herramienta es flexible y adaptable y puede ser utilizada en cualquier nivel de la organización, desde objetivos estratégicos de alta dirección, hasta objetivos operativos de los equipos o individuales. 

¿Qué comparten ‘Lean Manufacturing‘ y OKR con respecto a las personas? 

Se puede decir que las personas son el núcleo de los dos modelos. 

El desarrollo de habilidades es fundamental en ambos modelos. La mejora continua no tiene efecto sin una formación continua que vaya ampliando el horizonte profesional de cada persona de la organización. 

Además, se deja la responsabilidad de la toma de decisiones en los colaboradores, tanto en la eliminación de desperdicios de los procesos (Lean Manufacturing), como en el establecimiento de objetivos desafiantes (OKR). 

La colaboración y la comunicación entre las personas son dos pilares de ambos modelos. Lean hace hincapié en la resolución de problemas de forma conjunta. OKR va más allá en esta colaboración conjunta porque, directamente, se establecen objetivos de equipo y se espera que las personas trabajen juntas para lograrlos. 

La motivación y el compromiso para la consecución de objetivos de la organización también están presentes en ambos modelos, como vía para crear un ambiente motivador para el compromiso con la mejora continua en el modelo Lean y con el establecimiento de objetivos desafiantes en el modelo de OKR. 

¿Son los OKR una evolución del modelo Lean Manufacturing

Dado que ambos modelos enfatizan en la mejora continua y en la eliminación de desperdicios, OKR puede ser una herramienta útil para medir los resultados y el impacto de la implementación de ‘Lean Manufacturing‘ en una organización, ya que los objetivos pueden ser establecidos para medir la eficiencia y la efectividad de los procesos mejorados a través de la metodología ‘Lean‘.  

Y aunque ambos modelos tienen muy en cuenta a las personas, la evolución se produce en el modelo OKR al alinear al ecosistema humano de la organización en torno a un propósito común para que puedan ver claramente cómo su trabajo contribuye a los objetivos más amplios de la organización. Las personas son, verdaderamente, lo más importante y eso da como resultado un alto índice de motivación.  

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