“La clave no está en la digitalización, sino en la mejora de procesos, poniendo al cliente en el centro”
“Estamos implementando una serie de medidas en nuestros centros y con nuestros clientes para reducir el desperdicio alimentario y reducir las emisiones de CO2”
Mejorar y humanizar las relaciones con aquellos que nos rodean en nuestro día a día ha sido algo en lo que la sociedad y las empresas han puesto sus esfuerzos durante los últimos años. David Martínez Fontano, director general de Makro España, analiza la importancia de la gestión de la relación con el cliente como ventaja estratégica y destaca las claves que permiten a empresas retener y atraer el talento en un momento en el que la digitalización se ha impuesto como el ‘must have’ de las empresas.
Makro ha celebrado este 2022 su 50 aniversario. Echando la vista atrás, ¿cómo ha cambiado el consumidor español en este tiempo?
El consumidor y la sociedad han cambiado muchísimo. Durante estos 50 años, el cliente fundamental de Makro, que es el hostelero, ha pasado de ser uno de nuestros tres clientes fundamentales de nuestros orígenes, en los que servíamos a autónomos, hosteleros y las tiendas de alimentación de barrio, a ser el principal.
Por ejemplo, las tiendas de alimentación de barrio han sido un cliente que ha ido concentrándose, al que le han ido ganando los grandes retailers. Los autónomos, por su parte, siguen estando ahí. Y, en cuanto al hostelero, podemos decir que es el que más ha cambiado. Para nosotros, hace años representaba un tercio de nuestras ventas, ahora representa el 80%.
¿Qué necesidades han transformado el mercado hostelero en España?
Podemos decir que hay dos cosas que han transformado el mercado hostelero español. La primera, la confianza, ya que ha pasado de ser un mercado en el que la confianza se la trasladaba un distribuidor por su contacto personal, a que la confianza ahora necesite una estructura más potente detrás. Sobre todo, si entendemos que la confianza no es solo lo que te transmite una persona, sino una marca y todo lo que conlleva detrás.
En segundo lugar, la especialización. El hostelero anteriormente era más común y ahora cuentan con unas cartas mucho más diferenciadas, ya que durante los últimos años han ido apareciendo múltiples segmentos dentro de un sector como es la hostelería.
La crisis de los últimos años y las perspectivas de una contracción del consumo en España ha puesto en jaque los últimos compases de 2022 en el sector. ¿Cómo lo están viviendo? ¿Qué perspectivas esperan de cara a estos últimos días y en los primeros meses de 2023?
Es muy difícil interpretar lo que está pasando. El sector de la hostelería se está comportando en el último trimestre del 2022 casi tan bien como lo hacía en verano, contra todo pronóstico. Con lo cual, esperamos que el último tirón del año sea muy positivo.
El 2023 tenemos que observarlo con cautela. Creemos que el consumo fuera del hogar va a seguir siendo un mercado creciente, puesto que ya la gente no sale solo a alimentarse, sino que sale a divertirse y esto ocurre desde que España salió del confinamiento. Esta necesidad se irá adecuando al presupuesto de cada persona, pero mientras las tasas de paro estén en un nivel similar al de hoy en día, la gente continuará consumiendo fuera de casa.
Ya no solo desde el consumo, sino desde los propios proveedores. ¿Cómo ha afectado la inflación y el incremento de costes a su cadena?
De una manera nunca vista antes, inédita. El incremento de costes que está sufriendo el sector de la alimentación es el más alto de su historia, porque le afectan distintos frentes a la vez. Por un lado, tenemos la crisis derivada del Covid, que supuso una crisis de suministros que empezó en Asia y afectó a los diferentes componentes de la cadena de valor. Luego, una crisis energética a consecuencia de la guerra de Ucrania y, por último, la subida de los tipos de interés.
Todo esto repercute en el sector alimenticio, como si fuera una tormenta perfecta. Confío en que se irán desmontando uno a uno y, aunque no vamos a llegar a los niveles de inflación a los que estábamos acostumbrados hasta dentro de mucho tiempo irán mejorando.
Más allá de las ratios más negativas del ecosistema económico, lo cierto es que desde un prisma positivo hay que recordar que Makro ha anunciado que impulsará el mayor crecimiento de su historia con un deadline marcado para 2027. ¿En qué consta este proyecto?
Este proyecto es algo muy ambicioso. Makro ha dejado de ser una empresa de cash and carry a ser una empresa multicanal que cuenta con tres canales diferentes. Durante los primeros 40 años de la empresa, nuestro principal canal ha sido el cash and carry. Hace diez años comenzamos a impulsar el segundo de ellos, que es el de entrega a hostelería y, recientemente, hemos implantado el tercer canal, que es el e-commerce. La suma de los tres canales, que además tiene numerosas ventajas para el cliente, es lo que nos está dando mucho crecimiento.
“La confianza no es solo lo que te transmite una persona, sino una marca y todo lo que conlleva detrás”
En segundo lugar, para poder llevar a cabo esta multicanalidad de una forma correcta, debes conocer muy bien al cliente. Para Makro, el cliente está siempre en el centro, porque nosotros no esperamos una venta pasiva, lo nuestro no es una fórmula en la que abres las puertas y esperas a que los clientes vengan como en las grandes superficies del pasado, sino que hablamos de una venta muy activa en la que nos centramos en conocer a la perfección las necesidades del cliente y en la que tenemos un contacto muy frecuente con él.
Por tanto, si unificas un modelo de venta multicanal, con un esfuerzo de venta activa con el cliente al centro, obtendremos el crecimiento que esperamos. Estamos seguros de ello porque, desde Makro, comenzamos este camino justo después del Covid y los últimos dos años nos están dando la razón.
Este 2022 ha quedado claro que la atención personalizada al cliente es esencial. En su caso, con una bandeja de clientes tan amplia, ¿cómo lo hacen? ¿Qué tipo de herramientas tienen para poder fidelizar y desarrollar las relaciones prósperas con cada uno?
La atención personalizada, para Makro, se basa en las personas. Estas personas son, por un lado, las de la fuerza comercial, que es un equipo que está formado por unas 400 personas que están en la calle visitando a los hosteleros diariamente, como los equipos que están en las tiendas y les atienden, especialmente en las secciones de frescos y de vino. Desde Makro, invertimos mucho en las personas que conforman nuestros equipos.
En cuanto a las herramientas, nosotros le hemos dado una serie de herramientas sencillas a nuestros equipos para que se relacionen con los hosteleros de una forma sencilla y con la que se consiga la fidelización. Hablamos del programa Makro Plus, con el que, si el hostelero decide hacer una gran parte de su volumen de compras con nosotros, obtendrá una serie de ventajas y esto es una herramienta para la fidelización.
No solo en la relación con los clientes, sino también en el propio prisma interno, la profesionalización y la retención del talento son dos de los grandes retos del ecosistema empresarial español en los últimos tiempos. ¿Cómo lo ejecutan en Makro?
Lo primero es reconocer que es un pilar y una fortaleza, por lo que debes tener claro que tienes que dedicarle un esfuerzo prioritario. En el momento en el que supe que sería CEO de Makro España, pasó a ser mi prioridad número uno. Partiendo, siempre, de que las personas son lo más importante. A partir de ahí, dotándote de equipos, de buenos presupuestos y, sobre todo, rodearte de los mejores.
Hay que ser atractivo a la hora de atraer el talento, pero mucho más importante es cómo los vas desarrollando. Hemos cambiado toda nuestra gestión de personal, desde la retribución variable, los esfuerzos en formación técnica y personal, en digitalización, etc. Desde Makro, estamos en un proceso 360 de transformación, ya que somos una empresa de 50 años que tiene que transformarse, por lo que hemos decidido que los expertos en transformación sean quienes acompañen a nuestros equipos, con los que hacen sesiones de coaching.
¿Cuál es el alma de Makro en la relación con sus trabajadores?
Por ejemplo, nosotros medimos el orgullo de pertenencia, de forma sistemática varias veces al año y le damos mucha importancia a esto. Lo que medimos es tanto la satisfacción del trabajador, como si promueven Makro como una empresa para trabajar a sus amigos o familiares. Es importantísimo esto y, lo que nos viene diciendo es que, para ellos, las relaciones con sus jefes directos y el conocer y compartir la estrategia, son sus dos variables clave. Invertimos mucho en cómo los altos mandos gestionan a las personas y tenemos unos principios muy claros, con los que hemos formado a toda nuestra familia Makro.
Estos principios están muy orientados a una empresa mayorista y son nuestra pasión por el cliente, nuestra pasión por crecer, el respeto por nuestros compañeros o el no darnos por vencidos nunca. Esto crea mucho orgullo, en Makro la gente trabaja mucho en equipo y la razón por la que se queda es fundamentalmente que están muy a gusto haciendo este esfuerzo. La distribución es dura, pero el saber trabajar en equipo y tener ese sentimiento de “lo hemos vuelto a conseguir”, es algo que suma mucho a la hora de que un trabajador esté a gusto en esta empresa.
También hay mucha vocación por poner al cliente en el centro, tenemos una pasión por el hostelero y eso es algo de lo que estamos muy orgullosos. Nuestros equipos dedican mucho tiempo a trabajar mano a mano con el hostelero y no solo ellos, sino que los directivos de la compañía también lo hacemos, porque tratamos de dar ejemplo desde arriba. Así es como entendemos cuál es el día a día del hostelero, con nuestra cultura del cliente al centro.
Hace años que dijimos que queríamos ser el socio de la hostelería y queremos que el hostelero nos de la confianza, que venga a comprar porque confía en nosotros. Hay muchísimos hosteleros que, cuando vienen a comprar, ni si quiera miran el precio, porque dan por hecho que es bueno. Queremos que sientan que Makro no es un retail, sino un mayorista. Debemos tener claro que la hostelería es un negocio relacional y, en este sentido, también debemos saber que la digitalización tiene que ser un medio para relacionarte mejor, los pedidos se pueden digitalizar, pero la relación con el cliente, no.
¿E internamente? ¿Qué desarrollos tecnológicos han primado en Makro para ayudarles a optimizar sus procesos?
El desarrollo tecnológico tienes dos vías. La primera de ellas es la de cómo digitalizar al cliente y, la segunda, cómo digitalizarnos nosotros, y para eso, tenemos que mejorar los procesos. En Makro nos hemos dado cuenta de que la clave no está en la digitalización, sino en la mejora de procesos, poniendo al cliente en el centro, es decir, procesos N2N, que sean desde el cliente, hasta el final, no procesos por departamentos.
Estamos invirtiendo mucho en definir estos procesos y estamos en esta fase actualmente. La siguiente, será digitalizar esta fase. Ya estamos implementando en los centros algunos avances en digitalización, como que los clientes puedan hacer sus pedidos online y facturar sin pasar por caja o a la hora de hacer los inventarios en las tiendas.
Un ejemplo de innovación: Makro va a inaugurar su primera plataforma multitemperatura en Cataluña. ¿Cómo les va a beneficiar y de qué forma esta apuesta empresarial? ¿Por qué en Cataluña?
Cataluña tiene un mercado inmenso. España es el país más grande de Europa en consumo fuera del hogar y Cataluña es una de las regiones más importantes en este sentido, junto con Madrid y Canarias. El mercado que hay en Cataluña es tan grande como el de algunos países de Europa y, hasta ahora solo estábamos sirviendo a través de las cuatro tiendas que tenemos en esta comunidad, y lo que estamos haciendo es abrir una plataforma multitemperatura de servicio de entrega, que sea directo para todos los clientes y de una manera mucho más personal y profesional.
La sostenibilidad es una de las patas vitales de este 2022 en el ecosistema empresarial. ¿Qué medidas toman para potenciarla en su estrategia de negocio?
La sostenibilidad es muy importante. Makro es un buen ejemplo de sostenibilidad por el simple hecho de que llevamos 50 años siendo rentables. Para conseguir que los 50 siguientes sean rentables, hemos marcado dos objetivos en materia de sostenibilidad: Uno de ellos es en lo referente al desperdicio alimentario, estamos implementando una serie de medidas en nuestros centros y con nuestros clientes para reducir el desperdicio alimentario. La otra medida es reducir las emisiones de CO2. La mayor inversión que estamos llevando a cabo es cambiar todas nuestras instalaciones en frío para reducir las emisiones de CO2, que son inversiones bastante grandes.
“La gente no sale solo a alimentarse, sino a divertirse y esto ocurre desde que España salió del confinamiento”
Especialmente en la distribución, ¿cuándo podremos hablar de una flota 100% eléctrica/sostenible?
Todavía es pronto. Nosotros estamos comenzando a distribuir en Barcelona con camiones 100% eléctricos y estamos haciendo las primeras pruebas. Es más complicado conseguir esto para una empresa como Makro, ya que nuestra distribución requiere frío, pero ya empieza a haber soluciones que sean óptimas.
¿Qué tipo de medidas han adoptado para verse afectados lo menor posible por la crisis logística y de combustibles vivida a nivel global en los últimos tiempos?
La crisis de logística, centrándonos sobre todo en la parte de transportes nos ha afectado muchísimo a toda la cadena y la repercusión ha sido enorme, porque nosotros necesitamos transporte desde que el producto sale del campo hasta que va pasando por toda la cadena de valor, la fabricación, la distribución y la llegada al punto de hostelería. Ha sido un momento donde ha puesto en riesgo la cadena, aunque se ha gestionado bien, pero no podemos negar que lo vemos con preocupación.
La digitalización ha cambiado por completo el paradigma de la logística. ¿Cómo la aplican en la distribución?
La digitalización en la logística la aplicamos, en primer lugar, a la hora de la toma de pedidos. Los clientes que se dedican a la hostelería hacen sus pedidos a través de la aplicación de Makro y este tipo de digitalización te da una serie de ventajas a la hora de cometer errores y, sobre todo, en los costes. Este es uno de nuestros principales objetivos, avanzar en este sentido. Actualmente, uno de cada tres clientes hace sus pedidos a través de esta herramienta y queremos duplicar esa ratio.
En segundo lugar, aplicamos la digitalización en todo el proceso de preparación de pedidos, que se hace de manera digital y, ahora, estamos introduciendo procesos nuevos en fases anteriores, como es la gestión de inventarios de manera automatizada. Creo que, en materia de digitalización, Makro tiene una ventaja competitiva con respecto al resto de distribuidores de hostelería.
No solo desde el prisma logístico, también en el propio sector. Uno de sus fines es desarrollar soluciones digitales hasta el punto de lograr tener digitalizado al 30% de su cartera de clientes. ¿Cómo les están ayudando?
Tenemos una plataforma llamada Dish, que ofrece soluciones para que el cliente hostelero gestione mejor su restaurante. Ahí, tengo que destacar una solución en concreto, que es el llamado Dish-order, que sirve para que todos aquellos clientes que han empezado a hacer take-away después del Covid, tengan una aplicación de bajo coste para gestionar estos pedidos. Por otro lado, otra de nuestras soluciones es que nuestros clientes puedan acceder a todos nuestros servicios a través de nuestra digitalización a la hora de comunicarse con nosotros.
Desde un prisma económico, la segmentación de medios de pago en la actualidad ha llevado al “compra ahora, paga después” a ser una de las grandes tendencias del tiempo presente. ¿En su caso también? ¿Pretenden aplicarla?
Cuando nació Makro, hablábamos del cash and carry. Ahora, el credit and delivery es igual de importante que el anterior. Nuestros clientes Makro Plus tienen la posibilidad de financiar sus compras con nosotros y les damos una serie de condiciones de crédito.
¿Hasta qué punto España sigue siendo analógica en el prisma de los medios de pago? Con tantos años de historia, ¿cómo han visto su evolución?
Ha evolucionado mucho. Creo que España no es analógica respecto a otros países, creo que estamos por delante de países como Italia o Alemania. En España, los medios de pago electrónicos son muy fiables y los clientes los aceptan. Ahora, podemos pagar con tarjeta de crédito en cualquier punto de hostelería de España, algo que no es posible en toda Europa. Y una vez que el hostelero ha dado el paso de relacionarse con sus proveedores a través del pago bancario en vez del efectivo, es sinónimo de que lo están aceptando muy bien. Creo que, de verdad, en España tenemos una ventaja en este sentido y lo constato por los países en los que he trabajado, como Italia o Alemania.
Otras de las vías que quiere potenciar Makro el próximo año es el desarrollo de productos de su propia marca. Actualmente esta posibilidad representa un tercio del total de ventas. ¿En qué porcentaje espera que se incremente? ¿De qué forma y en qué áreas?
Esperamos que la venta de productos de la marca Makro crezca, sobre todo por dos razones. Una de ellas es que vamos a innovar más, no se trata solo de tener productos de marca propia básicos, sino de contar con soluciones para el hostelero, con productos muy a medida para ellos, que van a tener cabida.
Por otro lado, estamos viendo como con la inflación, los clientes prefieren productos que tienen mejor relación calidad precio y nuestros productos tienen esta ventaja.
¿Qué supone el para usted haber sido galardonado por la Revista Capital como el directivo del año?
Me ha hecho muchísima ilusión. Este tipo de reconocimientos hace ilusión, sobre todo por los equipos. Para mí es importante que los equipos vean que hay posibilidad de carrera en la empresa y que hay prestigio, que es una empresa en la que pueden desarrollar su carrera. He visto cómo todos mis compañeros, tanto en la oficina como en los centros, se han alegrado y esto significa que estamos cada vez más en primera división.
Por último, un auguro: ¿Cómo será 2023 para Makro?
El 2023 va a ser un año complicadamente bueno. No vamos a poder descansar mucho, vamos a tener que estar luchando contra varios frentes abiertos, que te hacen tener que estar gestionando muy a corto plazo, pero estoy seguro de que con la política multicanal que estamos teniendo y con que el consumo fuera del hogar va a seguir creciendo, al final va a ser un año bueno.
