La gestión del talento atraviesa una transformación sin precedentes. La irrupción de la inteligencia artificial, el auge del salario emocional, el incremento del absentismo y la necesidad de reforzar el compromiso de los empleados han situado a los departamentos de Recursos Humanos en el centro de la estrategia empresarial. En este reportaje del especial RRHH de Capital, Anselm Diví, profesor de People Management de Esade Business School; Silvia Bauzá, socia responsable del área Laboral en EY Abogados; David Blasco, director de Servicios Corporativos de Redsys; y Mar Cárdenas Muñoz, doctora y directora del Máster en Dirección de Personas y Gestión de RR.HH. y del Programa Superior de Gestión del Cambio y Transformación Organizacional en ESIC, analizan los grandes retos que marcarán el futuro de la gestión de personas y el papel que desempeñará esta función en la competitividad de las organizaciones.
Si la transformación tecnológica es profunda, la organizativa no lo es menos. Silvia Bauzá, socia responsable del área Laboral en EY Abogados, identifica tres grandes tendencias que están marcando la agenda de los equipos de Recursos Humanos en España en 2026.
La primera es la gestión de la IA en el entorno laboral. Ya no se trata de decidir si incorporarla, porque en la mayoría de los casos su incorporación es imperativa. La cuestión es cómo hacerlo de forma ordenada, eficiente y conforme a un marco regulatorio que avanza con rapidez y mantiene como línea roja la protección de los datos personales y el respeto a los derechos fundamentales de las personas trabajadoras.
Las organizaciones afrontan el reto de integrar herramientas de IA en sus procesos de gestión de personas sin descuidar la formación de sus equipos, la gestión del cambio interno y la cautela ante los riesgos legales asociados al uso de algoritmos y sistemas automatizados en decisiones que afectan a las personas.
La segunda tendencia es el employee engagement, el compromiso de los empleados, que se ha convertido en una palanca estratégica de primer orden. Las elevadas tasas de absentismo en prácticamente todos los sectores, con un coste económico y organizativo significativo para las empresas, y la desconexión con el proyecto empresarial derivada en ocasiones del uso abusivo del teletrabajo, han puesto el foco en políticas y planes de retención. Lo que marca la diferencia competitiva es el nivel real de compromiso, motivación y vinculación de las personas trabajadoras con el proyecto empresarial.
La tercera tendencia, ligada a la anterior, es la transformación de la propuesta de valor al empleado. En un contexto de creciente presión por retener a los mejores profesionales, las empresas que siguen apostando por el salario como único elemento diferenciador están quedándose fuera de mercado. El salario emocional -flexibilidad horaria y de lugar de trabajo, conciliación real, planes de desarrollo, entornos saludables y un liderazgo que cuide a las personas- está dejando de ser un atributo diferencial para convertirse en un requisito mínimo para competir.
Gestionar bien esa propuesta no es solo una cuestión de bienestar. Para muchos equipos de Recursos Humanos, es una respuesta directa a problemas con impacto en el negocio: burnout, rotación no deseada y deterioro de la salud mental en los equipos.
Bauzá sostiene que la gestión de personas ya está en el centro del negocio. Especialmente en las grandes corporaciones, el área de personas está ganando un peso estratégico que rompe definitivamente con el modelo tradicional que reducía Recursos Humanos a gestión administrativa, pago de nóminas y solución reactiva de problemas laborales.
En las compañías líderes, el director o directora de capital humano forma parte del comité de dirección con voz y capacidad real de impacto en las decisiones de negocio: qué talento se necesita para ejecutar la estrategia, qué cultura es compatible con los objetivos de crecimiento, cómo se gestiona el riesgo reputacional derivado de decisiones que afectan a las personas y cómo se construye una relación madura con la representación legal de los trabajadores.
A esto se suma una dimensión cada vez más relevante: mantener un diálogo fluido con la representación de las personas trabajadoras y utilizar la negociación colectiva como herramienta de gestión, no de conflicto. Las organizaciones que han construido su modelo de relaciones laborales desde este enfoque tienen una ventaja competitiva frente a aquellas que gestionan ese espacio de forma reactiva o combativa.
La razón es que el aluvión de normativa jurídico-laboral de los últimos años, con impacto directo en el negocio, ha obligado a los comités de dirección a incorporar las relaciones laborales como un punto esencial de su agenda. Más permisos retribuidos, transparencia salarial, aplicación y regulación de algoritmos, diversidad, bienestar emocional en el foco de la inspección de trabajo, sucesivos incrementos salariales y de cotizaciones sociales y mayor influencia sindical han cambiado el lugar que ocupa la función de personas en la empresa.
La conclusión de Bauzá es tajante: la gestión de personas es hoy una parte esencial del negocio.
IA, algoritmos y riesgos laborales
La inteligencia artificial lleva años transformando la gestión de personas, pero Bauzá considera que 2026 marca un punto de inflexión. Superado el impacto inicial y asumida la incorporación inevitable de la IA a los procesos de Recursos Humanos, las compañías están ya en una fase de implantación progresiva. El foco está ahora en el modo de hacerlo.
Las ventajas en eficiencia y productividad son incuestionables. La IA alcanza prácticamente todos los ámbitos de la gestión del talento: selección, evaluación del rendimiento, gestión de turnos y horarios, remuneración e incluso extinción de contratos. Pero esas ventajas deben conjugarse con un sistema que respete estándares éticos y regulatorios cada vez más exigentes.
Los riesgos no son teóricos. La automatización de decisiones críticas -promociones, modificaciones de condiciones de trabajo o despidos- sin intervención humana directa puede generar sesgos discriminatorios basados en características protegidas como sexo, edad o raza, especialmente cuando los algoritmos se entrenan con datos poco diversos. Bauzá señala que ya se han visto empresas, principalmente tecnológicas, llevando a cabo reestructuraciones colectivas basadas en causas técnicas derivadas del uso de IA, una modalidad hasta ahora poco frecuente dentro de las causas ETOP.
Desde el punto de vista regulatorio, el ordenamiento jurídico-laboral ya impone obligaciones concretas. El artículo 64 del Estatuto de los Trabajadores reconoce el derecho de los representantes de los trabajadores a recibir información sobre los parámetros en que se basan los sistemas de IA. El V Acuerdo para el Empleo y la Negociación Colectiva refuerza esta obligación instando a fijar criterios para un uso adecuado de estas herramientas. Y la Inspección de Trabajo ha incorporado el control del uso de la IA como una línea clave de su Plan Estratégico 2025-2027.
En este contexto, la diferencia en gestión de personas no dependerá de cuánta IA se adopte, sino de cómo se integre: procedimientos claros, auditorías de algoritmos, formación real de los equipos y control humano en las decisiones que afectan a las personas. Tan perjudicial será la empresa que rechace la IA por miedo al cambio como aquella que la adopte sin límites ni control.
Absentismo, una métrica laboral y un síntoma organizativo
El absentismo se ha convertido en uno de los grandes indicadores de tensión del mercado laboral español. No solo por su coste económico, sino porque revela problemas de salud, organización, compromiso, envejecimiento, liderazgo y condiciones de trabajo.
El informe trimestral sobre absentismo y siniestralidad laboral de The Adecco Group Institute adjuntado para este reportaje ya mostraba una tendencia preocupante. En el cuarto trimestre de 2023, la tasa de absentismo en España alcanzó el 7,2%, con un aumento de 0,3 puntos respecto al trimestre anterior y de 0,6 puntos frente al mismo periodo del año previo. El absentismo por incapacidad temporal se situó en el 5,6%. Traducido a horas no trabajadas, el informe calculaba que el volumen de absentismo equivalía a que 1.168.968 asalariados no hubieran acudido ningún día a su puesto de trabajo durante ese trimestre.
La distribución territorial también revelaba diferencias. Asturias era la comunidad autónoma con mayor tasa de absentismo, con un 8,3%, seguida del País Vasco, con un 7,9%, y Galicia, con un 7,8%. En el extremo contrario aparecían Andalucía, con un 6,6%, La Rioja, con un 6,7%, y Castilla-La Mancha, con un 6,7%.
Por sectores, Industria era el más afectado, con una tasa del 7,7%, seguido de Servicios, con un 7,3%, mientras Construcción aparecía como el menos perjudicado, con un 5,8%. Al poner el foco en la incapacidad temporal, Industria también se mantenía como el sector más afectado, con un 5,9%, seguido de Servicios, con un 5,6%, y Construcción, con un 5,0%.
La fotografía por actividades económicas mostraba todavía más matices. Las actividades sanitarias registraban la tasa más alta, con un 11,2%, seguidas de la asistencia en establecimientos residenciales, con un 11,0%, y las actividades de servicios sociales sin alojamiento, con un 10,7%. En el otro extremo, las actividades cinematográficas, de vídeo y programas de televisión presentaban una tasa del 3,4%, seguidas de edición, con un 3,6%, y actividades jurídicas y de contabilidad, con un 3,9%.
El informe también abordaba la siniestralidad laboral. En el cuarto trimestre de 2023, la incidencia se situaba en 224 accidentados por cada 100.000 trabajadores en jornada de trabajo y en 37 accidentes in itinere. Los accidentes en jornada de trabajo habían disminuido hasta los 133.860 y los siniestros in itinere alcanzaban los 22.976. La inmensa mayoría eran leves, pero los accidentes mortales en jornada de trabajo llegaban a 150 y los in itinere a 47.
La actualización más reciente de Adecco Institute publicada en 2026 confirma que el absentismo laboral en España cerró 2025 en el 7,68%, máximo histórico, 0,42 puntos más que el año anterior. El dato implica que cada día faltan a su puesto entre 1,6 y 1,7 millones de trabajadores, de los cuales alrededor de 1,27 millones lo hacen por baja médica. El informe señala también que el absentismo alcanzó el 7,88% en el cuarto trimestre de 2025, el nivel más alto de la serie histórica, y que el incremento se explica casi en su totalidad por el aumento de las bajas por incapacidad temporal, que llegaron al 5,97%.
La cifra obliga a leer el absentismo más allá del control horario. Es una métrica laboral, pero también un síntoma organizativo. Puede reflejar problemas de salud, envejecimiento, sectores con alta exigencia física, dificultades de conciliación, sobrecarga, deterioro de la salud mental, desmotivación, mala planificación, culturas de presentismo o liderazgos deficientes.
Por eso conecta directamente con la segunda gran tendencia señalada por Bauzá: el compromiso. El absentismo no puede tratarse únicamente como un problema de ausencia; también debe leerse como una señal sobre la calidad del vínculo entre trabajador y organización. Cuando las personas se desconectan del proyecto empresarial, cuando no perciben desarrollo, cuando la flexibilidad se gestiona mal, cuando la carga de trabajo es insostenible o cuando el liderazgo no cuida, el problema termina apareciendo en indicadores de salud, rotación, productividad y clima.
La respuesta no puede reducirse a vigilancia. Las empresas necesitan mejores sistemas de prevención, políticas de salud, liderazgo atento, flexibilidad bien diseñada, cultura de confianza y una propuesta de valor al empleado que vaya más allá del salario.
