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17 abril 2022

Según Harvard, el 70% de las reuniones no sirve para nada

Una nueva investigación muestra que el 92% de los empleados considera que las reuniones son improductivas Las reuniones en las empresas sirven para diferentes propósitos: que van desde encuentros sociales informales hasta sesiones formales de intercambio de ideas. Sin embargo, a menudo aparecen en los calendarios de los trabajadores como eventos recurrentes que ocupan gran parte del horario laboral. Ahora, una nueva investigación del Harvard Business Review muestra que, alrededor del 70% de las reuniones que se celebran día a día, realmente no solo no sirven para nada sino que impiden que los empleados trabajen y completen sus tareas. La investigación muestra que el 92% de los empleados considera que las reuniones son improductivas. Y es que, a pesar de lo que pueda pensarse, el nuevo estudio de Harvard señala que durante la pandemia se produjo una disminución del 20% en la duración promedio de los encuentros. Sin embargo, el número de sesiones celebradas aumentó, de media, un 13,5 %. Asimismo, el estudio advierte que las citas ineficaces pueden tener un impacto negativo en el bienestar psicológico, físico y mental del trabajador. Nace, de esta manera, la "fatiga de Zoom", a consecuencia de las innumerables interacciones online y que, según los neuropsicólogos, contribuye en gran medida al estrés que ya de por sí produce la tecnología. En definitiva, celebrar más encuentros con los empleados no ayuda a alcanzar los objetivos. La investigación subraya, a su vez, que los gerentes recién ascendidos pueden estar contribuyendo al problema, ya que estos celebran casi un tercio (29%) más de encuentros que otros líderes con más experiencia. Para investigar más y considerar las implicaciones para los nuevos gerentes, el estudio de Harvard ha encuestado a 76 empresas alrededor del mundo que redujeron la cantidad de reuniones durante los últimos 14 meses. De esta manera,…

05 febrero 2022

Equipo directivo: La importancia de los procesos de valoración

Por Carlos Pelegrín, socio de Corporate Learning Solutions en Esade Vivimos en un mercado cada vez más competido en el que contar con un equipo que marque la diferencia es cada día más crítico. Así, dedicamos cada día más esfuerzos a captar talento en nuestras organizaciones e intentamos fijar estrategias para fidelizarlo. Dentro de este contexto, no deberíamos de olvidar que la calidad directiva es el factor clave a la hora de contar con los mejores. ¿Y qué mecanismos tenemos para potenciar esa calidad de management (dirección)? Todo empieza por medir, al menos, dos aspectos: los resultados obtenidos (a través de OKRs o KPIs) y la valoración del alineamiento con los valores y el estilo de dirección que queramos potenciar. Estamos ahora justo en el periodo en el cual se suele evaluar lo conseguido en el ejercicio anterior y se fijan los objetivos para el próximo año. Muchas organizaciones viven este proceso como un formalismo a cumplimentar una vez al año, cuya mayor repercusión es el variable que puede llevar asociado. Personalmente, creo que lo más importante es la conversación que la evaluación anual nos permite tener con nuestros directivos y mandos intermedios sobre su desempeño. Recuerdo que, en mis años jóvenes como director en Caja Madrid, llegué a acordar con algún colaborador qué puntuaciones pondríamos en el SVR (Sistema de Valoración de Resultados) a cambio de poder tener una verdadera conversación sobre sus capacidades y su potencial de mejora. Valorar a un equipo directivo requiere que la fijación de objetivos se ajuste verdaderamente a lo que esperamos de ellos. En la mayoría de las compañías se ha ido dando un alto peso en esta valoración a los objetivos de empresa, lo que está bien si queremos potenciar el trabajo en equipo y los resultados compartidos, pero no debemos de…