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Richard Vaughan: “Emprender no tiene nada de romántico”

La mayor empresa privada de enseñanza de inglés en España, Vaughan Systems, empezó hace cuarenta años en el dormitorio de su fundador. Richard Vaughan disponía de un ordenador, una impresora y un teléfono fijo en dos metros cuadrados. Desde allí coordinaba a cuarenta profesores que daban clases en empresas. El éxito fue tal que el espacio y la facturación fueron creciendo. En la actualidad, la firma que creó trabaja en 8.000 metros cuadrados repartidos por varias ciudades españolas, factura 22 millones de euros y tiene un ebitda de 3,5 millones. ¿Cómo lo ha conseguido? Con mucho trabajo y más de un contratiempo. A continuación nos cuenta cómo ha sido su historia.

Cumplidos sus 65 años, ¿ha pensado en jubilarse, o usted es de los que nunca lo hará?

Si la salud física y mental me acompañan, seguiré haciendo las cosas que aún hago bien: las mediáticas, tipo radio, televisión, charlas… Lo que ya no hago bien es la gestión de personas y procesos. Pierdo la paciencia. Por algo en todos los idiomas existe la expresión viejo cascarrabias. El viejo tiene menos paciencia con los problemas de siempre. Seguiré trabajando mientras deseen que esté y yo perciba que aporto y disfruto.

¿Qué le mantiene aquí?

A diferencia de otras empresas, esta compañía es divertida. Tenemos treinta nacionalidades diferentes: bielorrusos, iraníes, polacos, españoles… No se perciben los típicos piques que se dan en una misma tribu. Es un ambiente fantástico, a pesar de los marrones, los retos y los problemas que siempre lleva consigo una actividad empresarial.

¿Qué dedicación tiene ahora?

Unas treinta horas semanales menos que antes. Un emprendedor empresario ha de estar dispuesto a trabajar unas sesenta horas de lunes a viernes durante años. Eso es lo que hice entre 1974 y 2006. He estado fines de semana enteros trabajando dieciséis horas al día para rehacer una traducción mal hecha por un traductor externo. Se ha romantizado la idea de emprendedor. No hay nada de romántico en ella, excepto la libertad que te da el no tener jefe. En su lugar tienes muchos jefes: el banco, los clientes, los proveedores como la luz y el agua… A Endesa no hay más remedio que decirle sí buana.

¿Cómo triunfa un emprendedor?

Muchas de las actividades y el éxito no los encuentras en los libros de texto; ni siquiera en los de Harvard o Stanford. Yo monté Vaughan por chiripa. Si abrimos las páginas amarillas, creo que la mitad de entidades pequeñas, medianas y grandes se han iniciado por accidente. Uno empieza una actividad profesional, ve que hay una demanda y se encuentra una empresa en ciernes o en marcha. Empezar de forma premeditada requiere de un autoanálisis muy serio. Es brutalmente necesario ser humilde en el sentido de saber que no eres el rey del mambo ni lo serás jamás. Has de tener los ojos abiertos, avistando horizontes lejanos y cercanos, avistando todo para aprender. Saber que hay muchísimo que aprender y que vas a cometer 1.000 errores por mes.

Eso no es fácil.

En mis charlas suelo decir que no he cometido ningún error en mi vida. La gente se ríe y luego lo explico. Un error lo es si no aprendes de él. Siempre estamos enmendando pequeñas equivocaciones: en la conducción, en la vida… Pero los errores no pueden penetrarte. Hay que tener fortaleza y alegría de vivir. La gente depresiva, que se autoflagela, no debe emprender. Los contratiempos tienen que durarte quince minutos.

¿Cómo los ha gestionado?

Mi actividad es de servicios. No requiere de grandes inversiones. Podía permitirme el lujo de cometer errores y no enterarme. El peor error económico-financiero que tuviera podía implicarme perder medio año de andadura y progreso. La vida de cualquier persona de éxito profesional no es un camino recto: hay mucha prueba y error, mucho recoveco. Mira Amancio Ortega. Dejó el colegio a los 14 años para trabajar en una camisería. Trabajó por cuenta ajena hasta que a los 37 años creó Inditex. Nadie le conoció hasta los 57 años, cuando empieza a aparecer en la lista de los más ricos. Tardó 46 años en ser conocido y admirado. La mayoría de emprendedores empresarios de éxito son cómo él.

Gran parte de su éxito se ha basado en la elección de sus empleados: sus profesores de inglés. ¿Cómo lo ha hecho?

Buscamos a propósito gente sin experiencia docente. Tenemos un sistema de búsqueda, contratación y formación desde hace quince años. Ya no nos hace falta buscar: nos buscan. El año pasado recibimos 4.000 solicitudes de personas interesadas en venirse con nosotros. Hicimos una primera criba y nos quedamos con 800. Les entrevistamos cara a cara o por Skype. Quedaron 110. Setenta sobrevivieron al proceso de entrenamiento al que les sometemos. Son dos semanas de puro infierno: dieciocho-veinte horas de prácticas, teoría, trabajo en casa… Es muy duro: como los geos o los marines. Buscamos energía y humildad. Si acertamos, éxito seguro. Lo logramos en el 70% de los casos.

¿Cobran bien?

No. Los profesores a tiempo completo ganan 24.000-25.000 euros al año. No quiero gente vitalicia. Quiero gente joven. El profesor perfecto tiene 25 años, está tres años con nosotros y veinte años más tarde es director general de una empresa. Quiero gente de alto talento antes de que se dé cuenta de que lo tiene: quiero a los Maradonas antes de que se den cuenta de que lo son. Un Maradona no puede ganar 25.000 euros al año hasta sus 55 ó 60 años. Están un tiempo, se van y vienen cinco o diez años después de irse. Ocupan puestos importantes y ganan el triple. Un profesor no puede ganar 70.000 euros. El mercado no admite esos precios. Puede llegar a 40-45 euros la hora como mucho. El profesor de 26 años se siente vivo: se transforma en clase. Cuando tiene 48 años, a veces baja la guardia, y en clase hay que ser como un sargento.

La radio ha sido quizá su mayor estandarte.

La monté a finales de 2003. En aquel momento facturábamos 3,5 millones de euros. Cinco años después, en 2008, llegábamos a 20 millones. Casi morimos de éxito. Nos obligó a abrirnos al segmento de personas físicas. Hasta entonces solo trabajábamos con empresas. Podíamos tener cien alumnos en Endesa, pero nuestro interlocutor era el director de Recursos Humanos. De repente nos encontrábamos con personas individuales a las que había que facturar. Había colas.

¿Por qué montó la radio?

Es una lección que todo emprendedor debería escuchar con cuidado: yo digo que sí a todo. Si digo que no, pierdo una oportunidad. Y, por otro lado, como decía antes, los fracasos económico-financieros no cuestan mucho en mi empresa. Frente al no de entrada habitual en España, prefiero decir “sí. Probemos. ¿Por qué no?”. La iniciativa surgió por un programa que tenía uno de mis profesores en una radio pirata. Era su hobby y me invitó. Al verlo, pensé que podría usar la plataforma de la radio. Eso ya es extrapolar. Lo hacen los emprendedores creativos: ven que pueden conectar su negocio con algo aparentemente lejanísimo. Alquilé tres horas al día en esa radio por 4.000 euros al mes. Junto con dos profesores, tratamos de demostrar que podíamos trasladar el aula al micrófono. Al tercer mes empecé la construcción física de una radio. Invertí un millón de euros en el arranque y en el primer año. Quizá ha sido la mejor decisión empresarial de mi vida. La radio trajo la televisión, los coleccionables, las charlas que doy… Antes era un respetado proveedor de idiomas a empresas al que solo conocían los directivos; en seis meses me hice famoso.

¿Cómo estudia la potencial rentabilidad de sus iniciativas?

Aunque en la radio no lo hice, casi siempre hago un análisis de viabilidad a diez años vista. Lo aprendí en el IESE en el año de la polca. Miro el mejor y el peor escenario posible. Si el peor escenario es aguantable, voy a por él. Lo más probable es que salga algo medio. La gente, sobre todo los jóvenes, no mira el escenario de descalabro total. Ojo: no hay que endeudarse. Hay que autofinanciarse, aunque signifique estar muchos años como Amancio Ortega o como yo.

Los coleccionables también le salieron bien.

Tendrían menos éxito hoy en día. La gente compra menos periódicos. Me lo propuso El Mundo. Al principio los rechacé. Me convenció Richard Brown, nuestro jefe de I+D. Me aseguró que podríamos trasladar la fuerza, la magia y la energía del aula a los cd de audio y vídeo, y tenía razón. Otra vez aprendí algo. Los coleccionables funcionaron muy bien. La primera semana eran gratis. La segunda, pagando, llegamos a 117.000 compradores. Pagaban 12,95 euros, 14,95 con el periódico. Ganamos seis millones en ocho meses.

¿Alguna vez se ha planteado trabajar por cuenta ajena?

Lo hice desde los 14 a los 23 años. Empecé repartiendo periódicos. Recuerdo tres jefes malos. Gente irracional. Te estresa. Me dije que nunca más. Tener tu propia empresa te da una libertad tremenda. Incluso si eres el consejero delegado de un banco, has de reportar al presidente y al consejo de administración. Entre el propietario de Droguerías Martín y el consejero delegado de un gran banco, prefiero ser propietario de Droguerías Martín. Si fracasas, es culpa tuya; si tienes éxito, es gracias a ti y a tu gente, pero tú has elegido a tu gente. Eres tú, al fin y al cabo. Es un poco solitario. No tienes jefes que te dicen qué bien lo has hecho y te dan un bonus. El problema del emprendedor es la soledad. Si alguien no puede estar solo ante el peligro, no debe emprender.

¿Cómo conquista a su equipo?

Hay que ganarse el respeto y el aprecio de todos y, si se puede, la admiración de los empleados, proveedores, clientes, banqueros… En 1991 necesité tres millones de euros en veinticuatro horas, y estaba en Illinois. Me levanté a las cuatro de la mañana para salvar la diferencia horaria y llamar al director de mi oficina bancaria. Me los dio. Habló con el jefe territorial y le dijo que no quería perder mi negocio. Se mojó porque yo había trabajado mi relación con el banco: con él, con el cajero, con el interventor… Me ayudaron porque querían y se alegraban de mi éxito. Hay que preguntarse qué tipo de actitud, forma de ser y relacionarme es la idónea para suscitar ese respeto, aprecio y admiración que motiven a tus empleados o proveedores a hacer lo que haga falta cuando es necesario. El ordeno y mando solo funciona a corto plazo y para un segmento de la población.

Pero habrá tenido que alzar la voz en ocasiones.

Si alguien no rinde, fuera. Soy desalmado con los vagos, los cínicos o los soberbios que envenenan. Muchos de mis empleados tienen hijos e hipotecas. Es imperativo que la empresa sea viable; que los puestos de trabajo estén seguros para los que merecen tenerlos. Las personas vagas, cínicas, perniciosas, hay que quitarlas, aunque cueste 40.000 euros despedirlas. A veces te das cuenta tarde. A lo mejor han envenenado durante año y medio, pero esa es parte de la vida del empresario.

¿Le han ofrecido comprar su empresa?

Vendí el 55% en 2010. Quería socios. Me cansé de estar tan solo. Vendí la mayoría a Ahorro Corporación porque sabía que así podría conseguir un mejor precio y no iba a perder influencia gracias a mi nombre, a mi marca personal. Además, quería desfamiliarizar la compañía. No soy un gran defensor de la empresa familiar. No me gusta que la vida de los hijos esté condicionada por la de su padre. Que tomen sus decisiones vitales y profesionales. Mis hijos no trabajan en la empresa, aunque mi hija es miembro del consejo. Tras la caída de las cajas, entró una gestora: MCH. Es un socio cómodo. Tenemos mucha amistad. Sin embargo, no necesariamente lo recomiendo. No ha funcionado muy bien. Soy más optimista con el nuevo consejero delegado, pero hemos pasado una época larga intentando profesionalizar los sistemas informáticos. Esta empresa da 40.000 horas de formación al mes. Los informáticos creen que pueden racionalizarlas, y no es tan fácil. Todo esto ha desviado nuestra atención en los últimos cinco o seis años, pero nuestros clientes nos han perdonado. Si das calidad, el cliente te busca. Si un empresario trae inversión de fuera, creo que debería ser para liquidar, vender y salir, no para compartir. En nuestro caso ha funcionado bien, pero creo que no volvería a hacerlo.

¿Se da por satisfecho entonces con todo lo que ha hecho?

No soy ambicioso. No necesito crear un imperio del inglés, aunque esta empresa está preparada para lograrlo. Tiene tres pilares que no tiene nadie en nuestro sector: la forma en la que formamos profesores, nuestra I+D y capacidad de crear contenidos, plasmarlos y venderlos y nuestra habilidad mediática para hacer radio y televisión. Me encantaría crear un imperio del inglés, pero no es mi prioridad vital. Lo que me mueve es hacer cosas que molen: disfrutar.

Echando la vista atrás, ¿qué cualidades cree que necesita un emprendedor?

Ha de ser vendedor, contable, relaciones públicas por un tubo y tener unas habilidades, a no ser que tenga un producto milagroso tras el que se pueda escudar. Si invento un crecepelo de verdad, no me hace falta nada más. Responsabilidad, trabajo duro, conseguir que se vuelquen contigo. Solo puedes llegar hasta los 500.000 euros. Si quieres ir más allá, el mercado tiene que ayudarte: clientes, proveedores, financieros… Eso exige madurez y humildad.

Entrevista publicada en el número de octubre de la Revista Capital, accesible en este enlace: http://bit.ly/2GMlUl3.