Hay quien piensa que el éxito de una compañía se basa en la ejecución milimétrica de un plan de negocio. El director general y CEO de Orbea, Jon Fernández, estima que no es del todo así. A la estrategia general, el análisis de la competencia y la elección de unas apuestas, hay que añadir “un punto de intuición”. Ese es el que cree que les ha hecho esprintar hasta la conquista de una facturación que les hubiera sido difícil imaginar hace unos años.
Fernández asegura que están donde están por haber puesto en práctica “el arte de soñar”, una máxima que ha impregnado a los ya 600 empleados de la cooperativa, que han remado con fuerza para lograr los tres grandes objetivos de la Orbea de la actualidad: ser líderes mundiales en la personalización de producto, la marca más fácil a la hora de trabajar y ofrecer al mercado un producto de alto valor.
El camino hacia la instauración de estos valores ha tenido que ejercitarse aprendiendo a renunciar a cosas. “Si apuestas por el alto valor, has de vender en tiendas especializadas, no en supermercados”, explica Fernández en cuanto a los canales de distribución. Por lo que se refiere a los precios, hace años que abandonaron la idea de ser baratos: “Si quieres posicionarte en el alto valor añadido, hay que evitar estrategias de coste y de producto que no van a ayudarte. Nuestro producto de entrada no está en los 200 euros, sino en los 500. Con esa estrategia renuncias a posibles ventas, pero es la que nos ha ayudado a que el 75% del crecimiento de nuestra facturación venga por el aumento del precio medio, frente al 25% que nos llega por el incremento de unidades vendidas”. Y en este contexto se explican nuevas categorías de producto: “Lanzamos bicicletas de niño para hijos e hijas de ciclistas. Se fijan más en que el producto sea bueno y en que satisfaga sus necesidades que en que valga cien euros más o menos. Están siendo un éxito”, explica Fernández.
Esta estrategia con “un punto de intuición” es la que está disparando las cifras de Orbea. Al año siguiente de que Fernández fuera nombrado director general y CEO, en 2012, eran de 50 millones de euros. En la actualidad multiplican esa cifra por tres y en 2018 (última cifra disponible) rebasaban los 2,5 millones de euros de beneficios, aunque el ejecutivo recalca que las ganancias no son el gran objetivo de la cooperativa en la que se encuentra: “No entendemos nuestra generación de riqueza si no somos capaces de transformarla en creación de empleo”. En este sentido, destaca que sus 600 empleados representan dos veces más que hace dos años y medio, de modo que están cumpliendo su misión. Aun así, admite que cada vez les cuesta más encontrar talento: “El desempleo está por debajo de los dos dígitos en nuestro territorio, y empieza a ser difícil dar con los empleados que necesitamos”. Por eso, en la batalla por conseguir a los mejores, Orbea trabaja mucho su marca: los vínculos emocionales que llevan a afiliarse a ella o la pasión por el ciclismo, que pueden ser atractivos frente a otras empresas competidoras más técnicas o aburridas.
Orbea tiene vocación de mantener su vocación industrial, y está tratando de recuperar procesos de fabricación que tenía “despistados”. No hay que olvidar que nació hace 180 años para producir escopetas y comenzó con las bicis en 1931. A diferencia de la competencia, que ha externalizado en Asia la mayor parte de su fabricación, Orbea produce en su territorio: decide cómo es cada bicicleta y está cerca de sus mercados. La fabricación se realiza a partes iguales en Portugal y Mallabia (Vizcaya). En la localidad vasca cuenta con 475 empleados.
La diferenciación de Orbea no está en los elementos técnicos. “Volcamos nuestros esfuerzos en el desarrollo del cuadro de la horquilla (estructura donde se apoyan las ruedas, el manillar y el sillín) y en los periféricos (manillar, por ejemplo)”, explica Fernández. El grupo tractor es el mismo en todas las bicicletas del mercado, y la tecnología eléctrica está muy estandarizada por proveedores como Bosch: “Hace mucho que entendimos que la clave era personalizar el producto. Con las bicicletas personalizadas hemos aumentado un 50% las ventas en los dos últimos años: los clientes pueden pedir modificar el color del cuadro en base a la plataforma de personalización de producto que desarrollamos o cambiar algún elemento de la bicicleta, como pueden ser las ruedas, la longitud de potencia, los piñones... Ahí nos adelantamos. Fuimos pioneros y es algo que está muy integrado en la compañía”, afirma Fernández.
El 75% de la facturación se produce fuera de España. Los ingresos en el exterior se sitúan entre el 60% y el 75% desde hace diez años. El 75% viene de Europa, el 15% de economías emergentes y el 8% de Estados Unidos. Dentro de Europa el primer mercado es España, seguido de Francia, Alemania, Italia y Gran Bretaña. A lo largo del camino, Fernández admite que han ido aprendiendo y cambiando de estrategia: “Empezamos siguiendo tendencias del mercado y tratando de entender sus porqués. Compramos una fábrica en China y al cabo de un tiempo nos preguntamos: ¿qué hacemos en Asia si no hay una base suficiente de producto de alto valor en el mercado doméstico?”. Aquí también han ido ejerciendo el arte de la renuncia del que se hablaba anteriormente: “Tuvimos una filial en Australia, una fábrica en China, una filial con montaje en Estados Unidos... Hubo que renunciar a mercados y sustentarnos en otros que no solo tuvieran una clase media amplia, como la tiene China, sino que fuera madura y encajara con valores como el estilo de vida, la sostenibilidad y el aire libre; que invirtiera en salud, no en estatus”.
Por estos motivos ahora están más centrados en Europa y Estados Unidos: “No renunciamos a los países emergentes, pero tampoco tenemos en ellos una actitud proactiva. Si nos piden una bicicleta desde Indonesia la enviamos, pero no iniciamos una estrategia para entrar allí”. El Brexit traerá un nuevo desafío para la compañía: “Hasta final de año tendremos la incógnita sobre cuál será el modelo logístico en Gran Bretaña”, sostiene Fernández. Para el resto de lugares en donde opera, la bicicleta sale directa- mente desde el País Vasco a cualquier punto de destino donde haya libre mercado. En Estados Unidos se distribuye a través de la filial y en Canadá y en Japón por medio de otras compañías.
En cuanto al tipo de cliente, Orbea nota cada vez más incorporaciones de nuevos usuarios. En la medida en que crece en el mundo la clase media madura, aumenta el número de personas atraídas por los valores de sostenibilidad, salud y que ven el ciclismo como una manera de vivir. Las renovaciones de los productos dependen de las categorías de precios: “Los usuarios de la gama media- alta, a partir de 3.000 euros, cambian de bicicleta cada cuatro años, aproximadamente”. La oferta, desde luego, es amplia. Orbea renueva todos los años su catálogo, que incluye bicicletas personalizadas sobre las que se puede seleccionar el color y la combinación de colores, y el acabado -brillo o mate-.
Normalmente la fidelidad de marca de los usuarios de bicicletas no es muy alta, al igual que ocurre con los coches o las motocicletas. En el caso de Orbea, “contamos con uno de los índices de repetición más altos del sector. Lo más sorprendente es porqué dicen los encuestados que nos eligen: porque les gusta la marca. Indica que estamos consiguiendo lo que nos proponemos. Nosotros no solo apostamos por el producto. Está claro que tiene que ser el mejor posible, y tenemos también muchos productos de los denominados calientes, pero hacer un producto mejor no garantiza que vayan a comprarnos. La verdadera labor está en destacar porqué Orbea es diferente a las otras, y se basa en un vínculo emocional relacionado con los valores, las creencias, los propósitos. El producto caliente es temporal. La vinculación con la marca es más duradera”.
Aunque las ventas y los beneficios suben por el valor añadido, la compañía lleva también años aumentando el número de unidades comercializadas. Cada ejercicio vende unas 175.000 bicicletas. El precio medio de venta está creciendo considerablemente, y una parte muy importante de la facturación se desarrolla entre las bicis con un coste superior a los 3.000 euros.
En cuanto a la apuesta por la bicicleta eléctrica, Fernández reconoce que llegó a su compañía de una manera tardía: “Al principio hicimos una mala lectura. Interpretamos que era una categoría de producto muy urbana, y nuestra identidad de marca es muy deportiva. No le prestamos mucha atención. Cometemos muchos errores, y ese fue uno de ellos; pero supimos corregirlo. Vimos que nos habíamos confundido; que no era una categoría de producto, sino una tecnología muy transversal y probablemente disruptiva, y entonces aceleramos”. La reacción llegó del modo Orbea: se aproximaron a la tecnología eléctrica desde el punto de vista del ciclista y han apostado por un concepto de bici más ligera, más enfocada en cómo asiste al usuario que en la potencia; con una potencia suficiente para que el deportista tenga que hacer algo de esfuerzo y disfrute de una experiencia atractiva. La propuesta funciona, pues en la actualidad el 25% de los ingresos de Orbea proviene de la bicicleta eléctrica. Es una prueba más de que esta marca sabe cuándo hay que esprintar: al ritmo del cliente, como si fuera el mejor director deportivo.
Publicado en el número de marzo de 2020 de la Revista Capital.
