lunes 16 • mayo 2022

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Enrique Johnson, director general de Thinking Heads: “El concepto de líder como superestrella o gran gurú ha muerto” 

“El propósito empresarial impacta mucho más en la percepción emocional” 

“Lo que no es diferente, es indiferente” 

Tras su última etapa en Reputation Institute, como responsable de la gestión y crecimiento de la compañía en España y América Latina, Enrique Johnson se incorporó a Thinking Heads, consultora especializada en posicionamiento de líderes, en el último trimestre del año 2020. Su nueva andadura comienza como socio y director general de la compañía a nivel global, impulsando la metodología de la firma para acompañar a los líderes a conseguir sus objetivos de reputación e influencia. 

Johnson cuenta con una dilatada experiencia de más de 25 años en la gestión y creación de valor intangible en cuestiones de marca, reputación, comunicación y publicidad. En conversación con Capital, el director general de Thinking Heads repasa la actual situación de estos factores a menudo intangibles, pero tan relevantes para la imagen de una compañía, y analiza las claves del liderazgo en nuestros días. 

¿Cómo se gestiona la reputación de una empresa durante una crisis? 

Desde un punto de vista empresarial, hace unos años, cuando se hablaba de una compañía, lo importante dentro de ella era el producto o servicio que vendía y cómo lo hacía. Actualmente, eso sigue siendo sumamente importante, pero al final eso no lo es todo, porque no es diferencial. La compañía da por hecho que tiene un buen producto, y eso es una obligación, porque, sin eso, no va a ningún sitio.  

Además del producto, lo que es de gran importancia es la forma de generar impacto positivo en la sociedad. Hacia ese punto deriva ahora el mundo, es lo que se está exigiendo en las compañías. Cuando una compañía es capaz de entender eso y es capaz de trabajar aspectos relacionados con componentes que aportan a la sociedad en términos de riqueza, empleo e inversión, es cuando va a tener un impacto positivo a nivel social.  

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Las empresas son capaces de demostrar que su actividad tiene ese impacto positivo en la sociedad. El retorno de todo eso se logra en el momento en el que ocurren crisis, y esa reputación generada, permite que la compañía sea capaz, de alguna manera, de protegerse. Tomando como ejemplo a Samsung, cuando se produjo la problemática de sus teléfonos y su posible explosión, esto los llevó a una crisis descomunal. Su buque insignia era el teléfono, que se hundió en la miseria.  

Por ello, cuando eres consciente de esas crisis, debes de reaccionar rápido. Samsung contaba con una reputación muy fuerte gracias a sus productos, servicios y otros componentes. Supo reaccionar ante esta situación de forma efectiva, sin olvidar que, al final, las empresas no dejan de estar gestionadas por personas. Su reputación cae, eso es obvio, pero logró recuperarse.  

¿Cómo debe ser un líder empresarial? 

El componente de líder, ese que teníamos en la cabeza siempre como una superestrella que apareció imponente para solucionar todo, el gran gurú, ha muerto. Eso ya no genera reputación. Ahora, lo que genera reputación es cuando el líder es capaz de entender esos aspectos sociales, elementales o de gestión -aparte del producto- y es capaz de transformar la compañía con un propósito. Y, sobre todo, tener claro cuál es. 

El propósito de una compañía no es ser más “verde” que otras, por ejemplo. Hablamos de la claridad, del propósito a través del ejemplo. BBVA, en este contexto, tiene el propósito bastante claro.  

La compañía tiene un producto, sabe diferenciarlo del resto, venderlo y crea un propósito. Y esa es la labor de un líder: Que un líder sea capaz de construir de alguna manera un propósito e impulsarlo de forma que quede claro “por qué hago lo que hago como compañía”, eso es lo que marca la diferencia. A través de los datos se ha comprobado que el propósito impacta mucho más en la percepción emocional, es decir, la reputación no deja de ser una emoción. 

En términos políticos y económicos, ¿cómo considera que es la reputación proyectada por España frente al resto de países de la Unión Europea? 

Cuanta mejor reputación tiene un país, mayor predisposición hay a visitarlo, a vivir y a invertir en él. España lleva muchos años trabajando en un concepto que es más la marca que la reputación. Y en este contexto, muchas veces se ha quedado anticuado, en el concepto o aspecto de construir marca cuando lo que tienes que construir es reputación. Y los políticos en sí, deberían tener en cuenta esos componentes a la hora de establecer sus alianzas o defender sus criterios. 

El presidente del Gobierno, igual que el líder de cualquier compañía, impacta muchísimo en la percepción que se tiene de un país. El ejemplo de esto lo tenemos con Donald Trump, que, en su peor momento, impactó negativamente en la percepción que se tenía de Estados Unidos. 

¿Cómo podemos hacer para mejorar entonces los aspectos en los que no destacamos? Primero, pensemos en un país que consideremos que tiene buena reputación, como Alemania. Tenemos ese feeling, pero luego hay que racionalizar esa decisión, el por qué. Entonces entendemos que la idea previa que teníamos está basada en componentes como el orden o el saber hacer. Aquí, el orden te lo llevas a todos los aspectos. Los aspectos determinantes varían desde si el país funciona, hasta la defensa de los derechos humanos, la preocupación de si la sociedad funciona, o porque haya transparencia, ética, etc. 

Y se confía en que el líder cumpla, en este caso, el alemán, con todos esos criterios para poder conducir tu percepción. Por lo que al final lo que se espera es que, de alguna manera, el líder impulse no solamente el crecimiento del país, sino que también establezca una serie de políticas que, de alguna manera, hablen de ética, de transparencia, de saber estar, de derechos humanos… de todos los componentes. Y esto es lo que ha hecho Alemania durante todo este tiempo.  

El ejemplo de Alemania concuerda con Suecia o Dinamarca, quien está siempre entre los tres primeros en los rankings de reputación. Lo que defiende Dinamarca en aspectos sociales y medioambientales, no lo hace ningún otro país.  

¿Cree que la pandemia ha puesto de relevo la necesidad de contar con un equipo especializado en la gestión de una crisis? 

Las empresas el equipo ya lo tenían, por lo que el problema viene de estar preparado ante una crisis, porque crisis las vas a tener, hagas lo que hagas. Es inevitable, lo que tienes que entender es qué posibilidades hay de que esto ocurra y cuánto puede impactar. Hay que ser capaz de identificar y priorizar estos aspectos y, además, de establecer un plan de mitigación. Es decir, la cuestión es que siempre hay que estar preparado para eso. No hacer nada en momentos de crisis no es una estrategia y eso les ocurre a muchas compañías.  

“España lleva muchos años trabajando en un concepto que es más la marca que la reputación” 

Como experto de reputación y director general, ¿por qué saber hablar con los medios es fundamental para controlar el mensaje durante una crisis? 

Hay una parte muy importante en todo esto, y es que las compañías, por norma general, hacen mucho más de lo que se las percibe. Esto va más allá, pues las entidades reportan una serie de cuestiones que nadie sabe. En aspectos de materialidad, gobernanza o cuestiones sociales, los CEO hacen un gran trabajo, ponen una serie de planes de acción en marcha, hablan de descarbonización, por ejemplo y lo ponen en marcha. 

¿Qué ocurre? Pues todo eso, si no se percibe, difícilmente va a mejorar la reputación. Porque la reputación es una percepción, es una emoción. Cuando se piensa que una compañía tiene mala reputación, no significa que haya mucha gente en contra de ellas, lo que hay es falta de información, no se sabe lo que ésta hace. Por ello, la labor del CEO y de la compañía es procurar, en momentos de crisis, ser capaz de contar exactamente qué es lo que se está haciendo, porque es lo que va a la va a frenar. Si hay una crisis, hay que ser transparente, hay que contarlo.  

El CEO no deja de ser una parte muy visible como, por ejemplo, Pablo Isla, quien ha sido capaz de llevar Inditex a extremos sorprendentes en términos de reputación. Porque al final no se valora solo Inditex, sino también la gestión que ha hecho el CEO sobre lo que debe de hacer la compañía. La sociedad, hoy, lo que demanda son aspectos sociales y medioambientales. Y, además, la búsqueda del compromiso por parte de las compañías.  

El contexto social, económico y político está marcado por las nuevas tecnologías y el boom de las redes sociales. ¿Cómo ha tenido que adaptarse el protocolo a una actualidad en la que las distancias se han acortado? 

Hoy las redes sociales pesan mucho, pero no todas te construyen reputación y no tienen por qué hacerlo. Lo que sí se sabe es que notoriedad y reputación no correlacionan. No por ser más notorio tienes mejor reputación y eso es importante que se entienda.  

Lo que sí es importante es hacer un estudio de medición y reputación. Además, hay que tener claro cuáles son los aspectos que pesan a la hora de construir la emoción que la compañía está intentando proyectar, es decir, sobre qué cuestiones la van a valorar más y por qué pesan esos aspectos. Con esto, ya tendríamos una parte de la ecuación, el contenido.  

Pero la segunda derivada es dónde lo muestro, pues en ese mismo estudio hay que ser capaz de analizar cuáles son los canales de comunicación que más impactan a la hora de generar una buena percepción, eso es lo verdaderamente importante. No se trata de invertir más, ni de contar más, la cuestión es entender qué contar y dónde contarlo. Esa es la parte importante.  

¿Cómo ha evolucionado la comunicación corporativa en las compañías? 

Las compañías están empezando a entender que no se trata de estar constantemente en los medios. Lo que están entendiendo ahora es sobre qué aspectos centrarse de verdad, que es lo que cambia un poco la forma de comunicar. 

La formación de los portavoces y el equipo en cuestiones de comunicación corporativa es fundamental. Tienen que entender de alguna forma qué aspectos son relevantes y no. De este modo, tienes que estar apoyado en una construcción de algo para poder contar ese tipo de cosas, y esa es la parte de la formación en la que hay que ayudar a los portavoces. Es por ello por lo que hay expertos en determinados temas, que tienen que serlo en esos temas y no en todos.  

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¿Cuáles son los ejemplos para seguir, a nivel mundial, en cuanto a gestión de crisis de reputación? 

La reputación no tiene por qué estar ligada a la crisis y eso es importante que se entienda. Una cosa es la crisis y otra la reputación. En la relación impacta una sobre la otra, pero no tienen por qué. No hacer nada no es una estrategia. Un buen ejemplo de crisis es Toyota, donde aun habiendo problemas con sus vehículos en EE. UU., en concreto con el volante, supieron solucionarlo de forma rápida.  

No hace falta justificar, simplemente visibilizar que hay un problema es una solución. Hay dos componentes que impactan en las crisis de reputación: la temática y la versión. Cuando una crisis te impacta en el tiempo, te hunde, sobre todo, la falta de reacción.  

¿Hacia dónde va a dirigir Thinking Heads su crecimiento? 

Bajo el paraguas del concepto propio liderazgo positivo está trabajando la compañía Thinking Heads. Tiene mucho que ver con lo que hace y aporta ésta, que nació del punto de vista de mundo de los speakers. Aquí también se trabaja el conocimiento, el know how de muchas personas en diversos ámbitos. Esto ya de por sí es un liderazgo positivo porque al final estás aportando conocimiento a la sociedad, empresas y personas.  

Hay un segundo componente que es más la parte de consultoría y asesoramientos para compañías, donde no solo está puesto el foco en el punto de vista de medir la percepción de los líderes, para que mejoren un poco esa percepción a través de la realidad. Construir una imagen no funciona, solo hay que buscar qué aspectos impactan en la percepción, sabiendo que el 30% de la compañía está siendo influida por su reputación.  

También buscan como las compañías pueden contribuir positivamente en la sociedad. Por ello, trabajan con diferentes elementos de métricas, de asesoramiento.  

El futuro de Thinking Heads se dirige hacia ese liderazgo positivo en un contexto marcado por la competitividad en el sector. Reformar, convertir y cambiar, son los objetivos de la compañía en esta realidad. En el momento en el que te conformas con lo que has construido, es en el momento que estás bajando. Lo que no es diferente, es indiferente. 

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