“Los CEO y los directores de RR HH quieren saber si su estructura salarial es coherente, si pueden explicar sus diferencias internas, si están siendo competitivos en los puestos críticos, si los incrementos responden a criterios objetivos y si su política retributiva es sostenible”, afirma el CEO de Ceinsa.
¿Cómo ha evolucionado la conversación con los CEO y directores de Recursos Humanos?
Ha cambiado muchísimo. Cuando empezamos, hace 32 años, la conversación sobre compensación estaba muy centrada en “cuánto paga el mercado” y en disponer de una referencia salarial fiable para tomar decisiones de contratación o revisión. La tecnología tampoco estaba al nivel actual y eran muy muy pocas las compañías cuya política salarial se gestionaba a través de un software.
Hoy la conversación es mucho más estratégica. Los CEO y los directores de RR HH ya no preguntan solo si pagan por encima o por debajo del mercado. Quieren saber si su estructura salarial es coherente -es decir, equitativa-, si pueden explicar sus diferencias internas, si están siendo competitivos en los puestos críticos, si los incrementos responden a criterios objetivos y si su política retributiva es sostenible.
La compensación ha dejado de ser una cuestión puramente técnica o administrativa. Hoy ya se entiende que es estratégica, ya que impacta en la atracción y fidelización del talento, en la equidad, en el compromiso, en la reputación interna y en la capacidad de crecimiento de la compañía.
¿Cree que las empresas españolas abordan la transparencia salarial como un trámite legal o como una transformación cultural real?
Vemos de todo. Hay empresas que todavía lo están abordando como un cumplimiento normativo, pero otras han entendido que la transparencia salarial no va solo de cumplir, sino de cambiar la forma en que se toman y se explican las decisiones retributivas.
La transparencia obliga a tener una política salarial más ordenada. No se puede comunicar con claridad algo que internamente no está bien construido. Por eso, antes de hablar de transparencia salarial, muchas empresas tienen que revisar su valoración de puestos, sus bandas salariales, sus criterios de incremento, su equidad interna y su competitividad externa.
La Directiva Europea 2023/970 refuerza precisamente la aplicación del principio de igualdad retributiva entre mujeres y hombres por un mismo trabajo o trabajo de igual valor, a través de medidas de transparencia y mecanismos de cumplimiento. Y eso solo es el principio. La transparencia, a todos los niveles, es un requisito de mercado. Las personas ya no están dispuestas a tolerar la opacidad tampoco en su retribución. Quieren saber cuál es su presente y su futuro en materia retributiva, que haya criterios objetivos y se comuniquen con claridad. La cuestión, por tanto, no es solo legal. Es cultural y de gestión.
España ha llegado al plazo europeo de transposición de la Directiva 2023/970 sin tener cerrado el marco nacional. ¿Qué deberían hacer las empresas?
Esperar sería un error. El marco español tiene que concretar aspectos importantes, pero las líneas maestras ya están suficientemente claras. La propia Directiva fijaba el 7 de junio de 2026 como fecha límite de transposición, y el Ministerio de Trabajo ya inició la consulta pública previa para el proyecto de real decreto de transposición.
Las empresas no deberían esperar a tener el texto definitivo, hay tareas que no dependen del detalle reglamentario: valorar puestos con criterios objetivos, revisar la equidad interna, analizar la brecha salarial, ordenar las bandas, definir criterios de progresión y documentar cómo se toman las decisiones retributivas.
¿Qué oportunidad abre este nuevo contexto?
Para nosotros supone una oportunidad natural, porque llevamos más de treinta años trabajando precisamente en los elementos que ahora se vuelven imprescindibles: valoración de puestos, equidad interna, benchmarking salarial, estructuras retributivas, bandas, criterios de posicionamiento y modelos de gestión del talento.
La transparencia salarial no se resuelve con una comunicación más bonita. Se resuelve con una estructura sólida detrás. Y ahí es donde nuestra experiencia tiene más sentido. La oportunidad no es “vender transparencia”, sino ayudar a las empresas a construir políticas retributivas que puedan sostenerse con datos, método y criterio. La transparencia pone luz sobre los salarios; nuestro trabajo es y ha sido ayudar a que lo que aparece bajo esa luz sea coherente, explicable y defendible.
¿Cómo ayuda Ceinsa a las compañías?
Lo primero es entender la situación real. Muchas empresas tienen salarios que se han construido con buena intención, pero sin una arquitectura clara: incorporaciones urgentes, promociones, ajustes individuales, contraofertas, presiones de mercado o decisiones históricas que nunca se revisaron.
Nuestro trabajo consiste en poner orden. Empezamos por conocer los puestos, valorar su contribución relativa, analizar la equidad interna y compararlos con referencias salariales de mercado. A partir de ahí, se pueden construir bandas salariales, definir criterios de posicionamiento, diseñar modelos de retribución variable y establecer reglas para futuras decisiones (incrementos salariales objetivos alineados con desempeño o contribución).
No se trata de igualar todo ni de aplicar una fórmula automática. Se trata de construir un marco común que permita decidir mejor: saber dónde hay desequilibrios, qué diferencias están justificadas, qué posiciones requieren actuación y qué impacto económico tendría corregir determinados desajustes.
¿Cómo se explica a una organización que pagar de forma justa no significa pagar igual a todo el mundo?
En primer lugar, nosotros no hablamos de justicia (porque es un término subjetivo), sino de equidad. Y equidad no significa igualdad absoluta. Significa que las diferencias salariales deben responder a criterios objetivos y explicables.
Dos personas no tienen por qué cobrar lo mismo si sus puestos tienen distinto nivel de responsabilidad, si aportan distinto nivel de experiencia, si su desempeño es diferente o si ocupan posiciones con distinta criticidad para el negocio. El problema no es que existan diferencias salariales, el problema es no poder explicarlas.
Pagar de forma equitativa significa que puestos de igual valor tengan una retribución comparable y que, cuando haya diferencias, estas respondan a criterios legítimos: desempeño, mercado, potencial o contribución. La equidad interna no busca uniformidad. Busca coherencia.
¿Qué errores suelen cometer las empresas al construir sus estructuras salariales?
Uno de los errores más habituales es empezar por las bandas salariales sin haber valorado antes los puestos. Si no sabes qué valor relativo tiene cada puesto dentro de la organización, es difícil construir una estructura coherente. Otro error es usar datos de mercado sin suficiente criterio: comparar puestos que no son equivalentes, utilizar referencias poco representativas (quizá de contratación no salarios reales de empresas) o tomar decisiones solo porque “el mercado dice”. El mercado es una referencia fundamental, pero hay que interpretarlo bien.
También vemos empresas que diseñan estructuras muy sofisticadas que luego no pueden mantener. Una política retributiva tiene que ser rigurosa, pero también gestionable. Hay que ordenar el proceso: primero valorar puestos, después, analizar equidad interna, luego, contrastar con mercado, construir bandas y definir criterios de posicionamiento. Si ese recorrido se apoya en metodología y datos fiables, y cuenta con un software experto para gestionarlo, se puede simplificar mucho sin perder rigor.
¿Cuáles son las principales líneas de servicio de Ceinsa?
Hoy trabajamos en cuatro grandes líneas. La primera es la consultoría de compensación y talento: valoración de puestos, diseño de estructuras salariales, equidad interna, competitividad externa, retribución variable, desempeño, competencias y mapas de talento.
La segunda es el benchmarking salarial. Llevamos más de treinta años construyendo información salarial de mercado, partiendo de salarios reales, y eso nos permite ofrecer referencias fiables, segmentadas y útiles para tomar decisiones. Nuestro benchmarking permite comparar toda la estructura salarial de la empresa contra el mercado y disponer de una visualización clarísima de en qué posiciones y personas está por encima y por debajo de mercado.
La tercera es el software, con nuestra plataforma OnPeople, una solución vertical que permite gestionar de forma continua y especializada estos procesos: descripción y valoración de puestos; compensación (fija y variable) basada en equidad interna y competitividad externa. También desempeño/contribución, mapas de talento y el cálculo de incrementos según el desempeño, punto del que también habla la directiva europea de transparencia salarial.
Y la cuarta es la formación, porque muchas empresas necesitan desarrollar criterio interno. No basta con tener herramientas; los equipos de RRHH y los managers tienen que entender cómo se toman las decisiones retributivas.
Ahora mismo vemos mucha demanda en transparencia salarial, equidad interna, estructuras salariales y conexión entre desempeño e incrementos. Y eso no es algo que se pueda atender con un software generalista o un equipo poco especializado. Detectamos también mucho interés por soluciones más ágiles para empresas medianas y pequeñas.
¿Qué pueden aportar la IA y programas como RETRiBUiA?
La IA puede aportar mucho, siempre que se aplique sobre una base metodológica sólida. En compensación y talento puede ayudar a ordenar información, asimilar puestos, detectar patrones, anticipar riesgos de rotación, identificar desajustes salariales o facilitar escenarios de decisión. Pero hay que ser muy claros: la IA no sustituye el criterio experto. No debe decidir por sí sola cuánto tiene que cobrar una persona ni definir una política retributiva sin intervención humana. Su valor está en acelerar análisis, reducir tiempos y hacer más accesibles procesos que tradicionalmente requerían mucha dedicación técnica.
Con RETRiBUiA estamos trabajando precisamente en esa dirección: utilizar IA para mejorar la capacidad predictiva y facilitar decisiones más informadas. También hemos comenzado a trabajar con empresas pequeñas, con estructuras retributivas más sencillas y que, sin contar con grandes equipos de compensación ni recursos técnicos internos, también necesitan pagar con criterio. La idea es acercar metodología, datos y tecnología a empresas que hasta ahora tenían difícil acceder a este nivel de análisis.
¿Dónde aporta más valor Ceinsa?
En la combinación. Los datos son imprescindibles, pero, por sí solos, no toman buenas decisiones. La metodología da estructura, pero también necesita interpretación. Y la tecnología agiliza, pero no sustituye el criterio. Nuestro valor está en unir esas tres capas: método, datos y experiencia. En compensación, una respuesta técnicamente correcta puede no ser la mejor respuesta para una empresa concreta. Ahí es donde la experiencia marca la diferencia.
¿Cuáles son los principales planes de crecimiento de Ceinsa?
Nuestros planes pasan por seguir creciendo en tres direcciones: especialización, tecnología e internacionalización. Queremos reforzar nuestra posición como consultora experta en compensación y talento, seguir evolucionando nuestra plataforma OnPeople y desarrollar soluciones apoyadas en inteligencia artificial que permitan llegar a más empresas, sin perder nuestro valor añadido de asesoramiento experto. Ahora somos la consultora española con el mayor número de profesionales expertos en compensación.
En internacionalización, España seguirá siendo nuestro mercado principal, pero vemos mucho recorrido en Portugal y México. La necesidad de ordenar la compensación, conectar talento y retribución, y tomar decisiones con datos es cada vez más global. No es solo pagar mejor, es gestionar mejor. Y ese es el tipo de impacto que queremos seguir generando.
