Además de ciberseguridad y transformación, Mikel Campo, socio en KPMG España, identifica riesgos estructurales relevantes. El primero es el riesgo climático, con eventos extremos crecientes. La aportación de Unespa amplía el enfoque y asegura que no se trata solo de absorber mayor siniestralidad, sino de evolucionar hacia un modelo donde prevención y resiliencia sean parte de la propuesta de valor aseguradora. El segundo es el riesgo regulatorio y el tercero es el riesgo de talento.
El consumidor también está cambiando. La inflación de los últimos años ha aumentado la sensibilidad al precio, pero al mismo tiempo los hogares y empresas son más conscientes de riesgos que antes parecían remotos: inundaciones, ciberataques, interrupciones de actividad, dependencia energética o problemas de salud mental y envejecimiento. Esa combinación tensiona al sector: el cliente exige protección más amplia, pero también primas asumibles.
Esa tensión puede tener una consecuencia delicada, el infraaseguramiento. Cuando el precio gana peso en la decisión de compra, parte de los clientes puede optar por reducir coberturas, elevar franquicias o no actualizar capitales asegurados. En un periodo de inflación de costes de reparación, materiales y servicios, esa decisión puede dejar desprotegidos a hogares y empresas justo cuando el valor real de reposición aumenta.
Para las aseguradoras y mediadores, el desafío es explicar mejor el precio del seguro. En ramos como hogar, autos, salud o multirriesgos empresariales, la prima no responde solo a una lógica comercial, sino a costes de siniestralidad, frecuencia, severidad, servicios asociados y exposición futura. Si esa pedagogía falla, la relación con el cliente puede deteriorarse: el asegurado percibe subida de precio, pero no necesariamente mayor valor.
Por eso la confianza vuelve a ser una variable económica. La capacidad de explicar coberturas, límites, exclusiones y capitales asegurados será cada vez más relevante para evitar que la búsqueda de ahorro genere brechas de protección.
En clima, la cuestión no es únicamente cuánto paga el seguro, sino qué parte del riesgo seguirá siendo asegurable a precios socialmente aceptables si no mejora la prevención. Este punto conecta con infraestructuras, ordenación urbanística, mantenimiento de edificios, gestión forestal y adaptación de viviendas y empresas. La colaboración público-privada no es un concepto abstracto: condiciona la capacidad futura de cubrir determinados riesgos sin trasladar todo el coste a la prima.
En ciberseguridad ocurre algo similar. La exposición crece más rápido que la cultura preventiva de muchas organizaciones, especialmente pymes. Para el seguro, eso abre oportunidades de crecimiento, pero también exige suscripción rigurosa, límites claros, servicios preventivos y acompañamiento postincidente.
Talento, formación y cultura de datos
La transformación tecnológica exige nuevas capacidades. Campo considera que España necesita combinar captación selectiva, reskilling y colaboración con insurtechs (aseguradoras digitales y tecnológicas) y universidades. El presidente de Adecose, Martín Navaz, también subraya la importancia de formación continua y adaptación profesional. El talento se convierte así en variable competitiva… Ya no basta con incorporar herramientas; las organizaciones necesitan profesionales capaces de utilizarlas, interpretarlas y aplicarlas en beneficio del negocio y del cliente.
La escasez de talento no afecta solo a perfiles tecnológicos. El sector necesita actuarios, expertos en datos, especialistas en ciber, perfiles de compliance, suscriptores con conocimiento sectorial, gestores de siniestros complejos y profesionales capaces de trabajar entre negocio y tecnología. La transformación aseguradora no se resuelve únicamente contratando científicos de datos; requiere traducir modelos en decisiones útiles para pricing, prevención, distribución y servicio.
La cultura de datos será, por tanto, una ventaja competitiva transversal. Las entidades con datos limpios, gobernanza robusta y equipos capaces de interpretarlos podrán automatizar con más seguridad, personalizar mejor y anticipar riesgos. Las que partan de sistemas fragmentados o procesos manuales tendrán más dificultades para convertir inversión tecnológica en productividad real.
También cambia la formación de la mediación. El corredor del futuro necesitará entender productos, regulación, herramientas digitales, analítica básica, riesgos emergentes y experiencia de cliente. La cercanía seguirá siendo esencial, pero deberá convivir con una mayor exigencia técnica.
Concentración y escala: ganar tamaño sin perder foco
La concentración es otro de los fenómenos que marcará el sector. “Con balances fuertes y apetito de M&A, es el momento de racionalizar carteras, simplificar estructuras y ganar escala”, afirma Campo.
En mediación, Adecose observa dinámica similar. Navaz percibe una mayor necesidad de aumentar tamaño, ganar capacidad tecnológica y generar eficiencia. El reto está en integrar sin perder calidad de servicio. La escala puede aportar eficiencia y capacidad de inversión, pero también complejidad organizativa.
La concentración responde a una lógica económica clara; es decir, más escala para invertir en tecnología, absorber costes regulatorios, profesionalizar equipos y negociar con mayor capacidad. Pero la escala no garantiza por sí sola eficiencia. Las integraciones mal ejecutadas pueden generar duplicidades, pérdida de talento, fricción cultural o deterioro del servicio.
En aseguradoras, la racionalización de carteras puede ayudar a liberar capital, reducir complejidad y focalizar recursos en líneas con mayor rentabilidad técnica. En corredurías, la consolidación puede permitir plataformas tecnológicas comunes, especialización por ramos y mayor capacidad de negociación. Pero en ambos casos el riesgo es confundir tamaño con ventaja competitiva.
La clave estará en integrar sin homogeneizar en exceso. En seguros, el conocimiento del cliente, del territorio, del sector empresarial y del histórico de siniestralidad sigue siendo una fuente de valor difícil de replicar solo con escala.
La consolidación responde también a una lógica de capital. No es solo búsqueda de tamaño, sino reasignación de recursos hacia estructuras capaces de absorber mayores exigencias regulatorias, tecnológicas y operativas.
Eso está reconfigurando el mapa competitivo hacia un equilibrio entre grandes plataformas con escala e inversión y actores especializados con fuerte posicionamiento de nicho.
Más que una dinámica puramente defensiva, muchas operaciones se leen ya como movimientos ofensivos para ganar capacidad de inversión y productividad. La cuestión no es si habrá más concentración, sino qué modelos capturarán mejor valor en ese nuevo equilibrio.X
La relación entre aseguradoras y corredurías sigue teniendo margen de mejora
Según Adecose, la relación entre corredurías y aseguradoras sigue teniendo puntos de mejora. Navaz reclama más agilidad en gestión, más fluidez de comunicación y mayor personalización. La eficiencia tecnológica de las aseguradoras puede quedarse corta si no se integra con la operativa diaria del canal.
En la práctica, muchas fricciones del cliente no nacen en el diseño del producto, sino en tiempos de respuesta, documentación duplicada, criterios de suscripción poco claros, falta de trazabilidad en siniestros o comunicación insuficiente durante renovaciones.
Por eso, la digitalización de la relación aseguradora-correduría no debería entenderse solo como automatización, sino como interoperabilidad. Plataformas compartidas, datos más consistentes, procesos de cotización más transparentes y una gestión de siniestros más trazable pueden mejorar productividad sin debilitar el papel asesor del corredor.
El reto es especialmente relevante en empresas medianas y grandes, donde la complejidad de los programas de seguros exige coordinación técnica entre suscripción, siniestros, prevención, compliance y mediación. En ese terreno, la tecnología puede reducir carga administrativa, pero la confianza sigue dependiendo de la calidad de criterio profesional.
La asociación defiende avanzar hacia una relación más equilibrada, eficiente y orientada al cliente. Si las aseguradoras aceleran inversiones en IA y eficiencia, pero la relación con el canal no mejora, parte de esa transformación puede no llegar al cliente final con la velocidad esperada.
“El principal riesgo es una combinación de ciberseguridad y riesgo de transformación”, afirma Campo. KPMG recuerda que solo el 25% de las iniciativas de transformación y reducción de costes en seguros se consideran altamente exitosas. Eso implica que la ejecución sigue siendo un riesgo estratégico
La advertencia tiene peso económico: la diferencia entre entidades que conviertan digitalización en productividad real y las que acumulen proyectos fallidos puede ampliar brecha competitiva.
La agenda inmediata del sector
KPMG propone cinco movimientos: escalar IA corporativa, reforzar ciberresiliencia, alinear transformación y cuenta de resultados, invertir en talento y aprovechar solvencia para simplificar y consolidar. UNESPA añadiría un sexto eje: cerrar la brecha de protección. Eso implica ampliar aseguramiento, actualizar coberturas, reforzar prevención y profundizar colaboración público-privada frente a riesgos sistémicos.
Desde la óptica del ahorro, además, la patronal añade una agenda de reformas para impulsar previsión social complementaria.
La suma de ambas agendas muestra cómo el debate estratégico del seguro en 2026 desborda ya lo estrictamente asegurador para tocar resiliencia económica, política pública y transformación tecnológica.
A esos ejes se suma la prioridad transversal de medir mejor el retorno de la transformación. Tras años de inversión en digitalización, automatización y experiencia de cliente, el mercado empieza a exigir evidencias más claras en costes, tiempos de tramitación, ratio combinado, satisfacción del cliente, retención y productividad comercial.
La agenda de este año no puede limitarse a lanzar proyectos, debe ordenar prioridades como qué procesos se automatizan, qué modelos se gobiernan, qué riesgos se previenen, qué canales se refuerzan y qué iniciativas tienen impacto directo en rentabilidad o resiliencia.
Además, y en paralelo, la agenda pública será cada vez más relevante. La brecha de protección, el ahorro previsional, la adaptación climática y la ciberresiliencia no dependen solo de decisiones empresariales. Requieren incentivos, marcos regulatorios claros, educación financiera, datos compartidos y mecanismos de cooperación institucional.
