Antonio Cornadó Quibus es asesor de comunicación y socio director en Cornadó & Asociados.
Un año más mi colega Javier Salgado ha realizado en su blog un acertado balance de las diez crisis de comunicación más significativas del año. Se trata de un repaso a vuelapluma de aquellas noticias, hechos y acontecimientos que, por su trascendencia y por su repercusión mediática, más han destacado en el análisis de un profesional de la comunicación y un especialista en crisis. Buen trabajo.
Me gustaría detenerme hoy en tres de ellos. ¿Qué relación hay entre el caso de las camisetas de H&M, el video viral de las detenciones en Starbucks o la crisis de KFC en el Reino Unido? Si se repasan con detalle estos casos podemos ver que hay algunos rasgos que se van repitiendo de forma sistemática: globalidad, inmediatez, viralidad. Son justamente los calificativos que la mayoría de los estudiosos dan a las crisis de comunicación de hoy; Un hecho local acaba siendo viral de una forma casi inmediata por efecto de la digitalización y la hiperconectividad de las personas en un mundo que ya es global.
¿Qué relación hay entre el caso de las camisetas de H&M, el video viral de las detenciones en Starbucks o la crisis de KFC en el Reino Unido?
Los tres casos referidos les han sucedido a tres empresas multinacionales establecidas a nivel planetario, poderosas y consistentes, pero que se han mostrado vulnerables ante la multiplicación de mensajes de personas anónimas que, sumadas, se ha convertido en una ola de comentarios cuyo resultado final pudo ser la merma de la reputación de la compañía y la pérdida de confianza por parte de sus públicos (stakeholders).
Seguramente la lección más interesante de este conjunto de casos es que cada vez es más difícil para una firma controlar la narrativa de la compañía y protegerla ante la opinión pública y todos sus stakeholders. Javier Salgado habla del "escrutinio implacable de los usuarios en las redes sociales" como una forma de control y vigilancia de las marcas. Y no le falta razón. La dinámica de la relación entre una empresa y el conjunto de grupos y personas que se relacionan con ella, lo que denominamos sus públicos, ya es una vía de doble dirección; una relación simbólica de comunicación que posee unos códigos propios que hay que saber interpretar por parte de las empresas. Nuestros públicos hablan en cada clic y esa suma de gestos casi imperceptibles puede ocasionar una turbulencia que se lleve por delante la imagen, la reputación y quizás la propia actividad.
"Seguramente la lección más interesante de este conjunto de casos es que cada vez es más difícil para una firma controlar la narrativa de la compañía y protegerla ante la opinión pública y todos sus stakeholders"
Por esta razón la gestión de crisis se está convirtiendo en una parte casi cotidiana de la actividad de los departamentos de comunicación de las compañías. Tanto es así que, con una perspectiva más actual, podríamos afirmar, como señala Miguel López Quesada, director de comunicación corporativa de GESTAMP y nuevo presidente de DIRCOM, que hay en la práctica una división entre las crisis propiamente dichas y lo que él denomina “issues” y que podríamos traducir como cuestiones conflictivas. Las primeras de identifican con el mundo analógico; las segundas tienen que ver con el digital.
Las crisis como tradicionalmente las conocemos y las hemos vivido tienen un elemento sorpresa y una gestación rápida y muy focalizada, normalmente en un solo aspecto, asunto o protagonista que es quien asume también su gestión y su resolución de una forma endógena (particular, propia) y reactiva. Casi cualquier crisis anterior a 2010 tiene estas características. A partir de esa fecha, internet, las redes sociales y las aplicaciones móviles han cambiado las reglas del juego de una manera radical, multiplicando y “normalizando” la aparición y gestión de los asuntos conflictivos.
Éstos, los issues, tienen que ver con la inmediatez, la viralidad y la globalidad, aunque se van gestando de una forma más lenta y soterrada, en ocasiones imperceptible. Afectan no únicamente a un departamento, un producto o una compañía, sino que pueden poner en cuestión toda una actividad. La historia, el asunto, el problema percibido no es único ni singular, sino que alcanza tantos matices como interacciones e interlocutores entran en el dialogo de las redes sociales. Todo es más difuso, más amplio y más difícilmente abordable.
Por este motivo, las empresas más permeables y sensibles a esta nueva realidad están poniendo en marcha un tipo de organización más flexible y multidisciplinar que proporciona un tipo de respuesta colaborativa a cada problema, ya que los asuntos conflictivos tienen una sintomatología inconcreta y difusa. La organización para gestionar este tipo de asuntos no es propiamente el comité de crisis como hace una década, sino grupos de trabajo multidisciplinar y polifuncional coordinados por el departamento de comunicación que es quien da forma y sentido al relato, organiza la táctica de la presencia pública de la compañía y colabora en la gestión estratégica proporcionando su visión al resto de la organización. El dircom no es el responsable de la gestión de la crisis, sino más bien el coordinador en la forma de afrontarla.
No obstante, la verdadera dimensión estratégica de la comunicación en las nuevas crisis digitales está en la prevención. Escuchar con atención y humildad, saber interpretar las señales que siempre envían los públicos y ser proactivo en nuestras relaciones con ellos es una forma adecuada y contemporánea de abordar estas situaciones.
En este mundo de la inmediatez y la prisa, parece que lo que mejor funciona para la gestión de las nuevas crisis es la reflexión sosegada y la escucha inteligente y activa que proporcione a la organización un enfoque preventivo de la gestión de las cuestiones conflictivas, esas que aparecen en el día a día de la empresa y que, si no son adecuadamente atendidas, pueden convertirse en un verdadero problema reputacional.
