La atractiva filosofía profesional de Steve Cadigan, que expusimos en nuestro número de noviembre, es bien vista por algunos de sus colegas en nuestro país, aunque ven muy lejana su llegada. Como recordarán, Cadigan, ex vicepresidente de la red social profesional LinkedIn y asesor de empresas, habla de una nueva era del trabajo en la que las compañías cada vez desaparecen antes y los empleados aguantan menos en ellas. En ese contexto, las empresas han de asumir que su papel será aprovechar el tiempo que los empleados estén con ellas y prepararles para su próximo salto profesional. Un mercado más dinámico y más interesante, siempre que haya oportunidades.
Moisés Arrimadas, director de Recursos Humanos de Intu, firma inglesa especializada en centros comerciales, cree que es “un concepto maravilloso, pero el management en España aún no está preparado para ello”. Aun así, este experto cree que se ha avanzado en algunos terrenos que tienen que ver con esta línea: “Por ejemplo, se va diluyendo poco a poco el hándicap de haber trabajado en varias empresas”. Hasta hace poco, cambiar de empleo con frecuencia creaba suspicacias al ver un curriculum. Quizá se trataba de una persona que daba problemas.
Gema Gómez, directora de Consultoría de Liderazgo en Talengo, también ve algunos avances, como la aparición de la posibilidad de que los empleados sugieran a la compañía por dónde les gustaría que fuera su carrera profesional. Llegado el momento de alcanzar ese puesto, habrá que ver si pueden desarrollarlo dentro o fuera de esa empresa. En cualquier caso, cuando se apuesta por una persona, tiene claro que “nadie invierte en un empleado para que pase a formar parte de un pool maravilloso” del que se nutren empresas de la competencia. Esa idea encaja bien con Cadigan y Estados Unidos, pero aquí aún queda lejos.
Empresas más veteranas, como Red Eléctrica Española, creen en las carreras a largo plazo y en la retención del talento. Es una idea que sigue muy instalada en nuestra cultura. La seguridad sigue estando entre los valores más destacados a la hora de elegir un trabajo; pero eso no es lo que viene de fuera. “En Estados Unidos y UK se están empezando a hacer proyectos organizativos de deconstrucción de puestos”, señala Ana Arnau, directora de Talento en la consultora Willis Towers Watson. “Hay que plantearse cuál es la mejor manera de conseguir que el trabajo se haga en términos de eficiencia y calidad. Para ello, hay que deconstruir los puestos en tareas, y decidir qué se mantiene internamente, qué se automatiza con robótica o inteligencia artificial, qué puede realizar una plataforma de expertos, o qué desarrollar mediante alianzas con otras compañías. El puesto de RRHH irá evolucionando hacia el de arquitecto de organización y talento”, añade.
Los americanos están más cercanos a este panorama debido a su mentalidad y a sus leyes. “Nuestro ecosistema empresarial es espeso, con poca renovación y un mercado laboral que es rígido, y se está haciendo más rígido aún”, señala Moisés Arrimadas.
Las cosas, de todos modos, pueden cambiar. “Nadie hubiera pensado hace unos años que iban a llegar el autoconsumo eléctrico o el software libre”, señala José Luis Mata, director de Gestión de Talento en Red Eléctrica. Otra cuestión es el ritmo al que vayan a llevarse a cabo los cambios. La tan manida transformación digital ha sido una buena piedra de toque. “En las empresas ha generado mucha frustración”, asevera Moisés Arrimadas: mucha inversión sin una utilidad clara. “Cada empresa ha de coger lo que quiera y le puede servir. Esto no es Zara: es prêt-à-porter”, añade.
Gran parte del problema está en que no se implementa bien en la organización. El proceso deberían liderarlo los consejeros delegados, con el apoyo de los directores de recursos humanos. La realidad es que, muy a menudo, se delega en un departamento de millennials, que no saben muy bien qué hacer y que acaban siendo los enemigos de toda la compañía.
El rechazo inicial al cambio es un gran problema. Depende más de las personas que de las edades, aunque suele pensarse que las dificultades aumentan con los empleados veteranos. “El mero hecho de pensar que vas a estar toda la vida en una empresa hace que te funcionarices”, estima Gema Gómez. Por eso gran parte del trabajo de los directores de recursos humanos tiene que ver con la gestión de la edad. “Hace poco me decían en uno de los grandes bancos que a ellos no les cuesta atraer talento. Su problema es que tienen gente que lleva veinticinco años en la empresa, con un compromiso relativamente bajo y que no quieren moverse ni evolucionar. Alinearles con lo digital y conseguir recuperar su compromiso es un gran desafío”, señala Ana Arnau.
En países como Suiza tienen bien trabajada la transición de sus empleados más veteranos. “Cuando un directivo llega a una edad, le dicen: vas a seguir en tu cargo, pero el año que viene vas a cobrar el 90% de su sueldo y, tu sucesor, el 10%. El siguiente año, el reparto será de 80-20. Así, hasta el décimo año, se va reduciendo sueldo y horario. ¿Te imaginas decirle a un directivo de 55 años en España que le vas a bajar el sueldo? Te responden que se quedan en su trabajo hasta los 63 años y, luego, a cobrar los dos años de paro”, señala Moisés Arrimadas.
La transición, en este terreno, es difícil. También en otras tendencias que van surgiendo. Una de las más clásicas ha sido la conciliación. Su concepto ha evolucionado. “El trabajo no es una cuestión de conciliación, sino de productividad: trabajar en otro sitio, en la oficina del cliente… Unas veces tendrá que ver con la conciliación, y otras veces no. Es una visión más amplia”, estima José Luis Mata.
Ana Arnau piensa que se ha avanzado mucho en este terreno. “Empresas que hasta hace poco no querían ni oír hablar de conciliación, están empezando a ofrecer horarios flexibles o teletrabajo”, afirma. “En nuestra empresa, por ejemplo, durante las obras recientes de la oficina en Madrid, muchos hemos teletrabajado durante casi un mes y esto no ha tenido impacto en la productividad ni la calidad del trabajo”, añade.
Aun así, Arnau desmitifica algunas medidas, como la posibilidad de teletrabajar para cuidar de los hijos. “Cuando tienes niños pequeños, si estás en casa, no te dejan trabajar. Además, el teletrabajo requiere de un entorno apropiado que te permita concentrarte y aislarte de lo que está ocurriendo en tu casa”, asegura. Por eso este grupo de expertos en recursos humanos prefiere hablar de trabajo flexible. En el caso de atender a los hijos, se trata de cuidarlos cuando se está con ellos y trabajar cuando se acuesten, como saben tantos padres de familia. La agencia Comunicación de Valor Añadido (CVA), de Marisa Cruzado, lleva varios años premiando iniciativas en este terreno, y se notan los avances.
Otro de los mitos relacionados con la conciliación y el teletrabajo que parece caerse es el de los espacios abiertos. “En una empresa me dijeron que habían dado a los empleados cierta capacidad de trabajo en remoto, y se dieron cuenta de que muchos se iban a casa. Los espacios abiertos les obligaban a irse para poder concentrarse”, informa Moisés Arrimadas. “Eso es algo que muchas empresas se están replanteando”, reconfirma Ana Arnau. “Los entornos de trabajo “open space” tienen muchas ventajas, pero deben ofrecer zonas para para pensar y poder trabajar de forma individual sin ruido”, añade. Como tantas otras cosas, a veces se olvida quién tiene que usar las cosas antes de diseñarlas. Habrá que ver si en el empleo se van adaptando las estrategias a las demandas de los usuarios.
Artículo publicado en el número de diciembre de 2018 de la Revista Capital.
