La Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) es, sin duda, la organización más importante de directivos en España. Tras más de sesenta años de historia, acumula 3.800 socios en seis países, que pagan 575, 1.765 o 6.625 euros al año según sean individuales, empresas o protectores. Estos ingresos suponen más de 6 millones al año. Junto con la ayuda que proporcionan los patrocinadores para la organización de eventos, permiten que esta institución sin ánimo de lucro mantenga la independencia y organice actividades que elevan la formación y las conexiones de sus miembros. Con el objetivo de seguir impulsándola, la institución situó al frente a Laura González-Molero en mayo de 2019. Licenciada en Farmacia, ha desempeñado durante veinticinco años responsabilidades ejecutivas en grandes corporaciones de sectores de cuidado de la salud, químico y biotecnológico. Entre otras tareas, ha sido presidente de empresas como Merck o Bayer Healthcare en Latinoamérica. En la actualidad, además de presidente de APD, es consejera independiente de Bankia, Acerinox, Viscofan y Ezentis.
¿Para qué sirve APD?
En esta época en la que el tiempo y los recursos son tan limitados, es lógico plantearse a qué club pertenezco. En este contexto de retos y complejidad crecientes, ofrecemos servicios muy actualizados para generar valor a niveles diferentes de directivos. Nuestra extensa trayectoria nos ha permitido convertirnos en un referente, hasta el punto en el que hay compañías que nos piden formación específica para ellas. Tenemos un panel de expertos extenso, un conocimiento profundo. Además proporcionamos un networking (conexiones) de alto nivel, y con un elevado nivel de privacidad.
Los directivos siempre han sido celosos a la hora de guardar los secretos de su éxito. ¿Por qué van a compartirlos aquí?
Los ejecutivos cada vez son menos celosos. Está claro que hay temas que no pueden compartirse por cuestiones de confidencialidad, pero en un entorno tan complejo, en el que todo evoluciona tan rápido, es enriquecedor ver cómo se aproximan otros a determinados temas. La APD es reconocida por proporcionar una diversidad de conocimiento de manera excelente. Organizamos jornadas monográficas de gran valor, como el último congreso de innovación que impulsamos, al que asistieron 1.700 directivos. Concluyó con un decálogo de principios de compromiso con la innovación, puramente técnicos, no politizados ni sectarios, enfocados a mejorar la competitividad de las empresas y el país. La colaboración entre directivos y empresas ha mejorado mucho. Hoy en día todo compite con todo. La tecnología ya no es una barrera de entrada. Los ciclos son más cortos. Hay que actualizarse, probar cómo funciona nuestra oferta. El directivo podía estar en el pasado en su torre de marfil, pero ahora debe estar cerca de los mercados y los consumidores.
También de la política.
Desde luego. La regulación influye tanto en la empresa que, si uno no la conoce de primera mano, hay elementos importantes que pueden impactar en el corto plazo y afectar al modelo de negocio, a la estrategia y a la cuenta de resultados. Antes se notaba a medio plazo; ahora es a corto.
¿Dónde más piensa que aporta la APD?
En detectar tendencias. Nuestro director general, Enrique Sánchez de León, está en contacto con expertos de primera línea y es un especialista en aterrizar lo que dicen y en formar en ello. Un ejemplo fue nuestro congreso de 2018, en el que hablamos de la empresa humana: la importancia de poner a la persona en el centro. Este año hablaremos del nuevo capitalismo y la preocupación global de que las empresas tengan un propósito: no solo dar un retorno al accionista, que es importante para la viabilidad de la empresa, sino también tener una buena relación con los proveedores, los empleados, el medio ambiente… Será en Sevilla en noviembre.
Sus objetivos parecen interesantes, pero en la sociedad se habla poco de ellos. No es frecuente que en los medios de comunicación se citen cuestiones como la innovación; tampoco cómo resolver problemas profundos como el paro estructural. Se amenaza con gravar a las rentas más altas en lugar de atraerlas y que participen en la mejora del país, como se ha hecho en Portugal. En la opinión pública hay más temas negativos, paralizantes y que crean tensión, que constructivos. ¿Cómo pretenden darle la vuelta para tener un marco más propicio para el desarrollo de sus mensajes?
Estoy totalmente de acuerdo. Estamos finalizando nuestra definición del plan estratégico 2020-2022, y la cuestión que plantea la estamos sometiendo a un debate profundo. APD es una marca muy blanca e independiente. Vive de las actividades y de las cuotas. Manejamos los temas de una manera pragmática y apolítica, con el objetivo de generar valor para las empresas y el país. Hacemos cosas de muchísimo valor. Lo reconocen nuestros socios, pero tenemos que ver cómo podemos ser más relevantes y trascender un poco más. En esta línea va nuestra estrategia digital. La estamos desarrollando para llegar a un número mucho mayor de lectores, de forma que puedan estar más capacitados por una fuente de confianza. Hoy en día hay un problema: cuando alguien necesita información, le cuesta saber dónde encontrarla, y donde la hay, tiene que preguntarse por la credibilidad, porque son parciales o son sectarios y no aparecen determinados temas. Hay una falta muy importante de información que no esté dirigida a determinados grupos de interés. Tenemos que buscar temas transversales y que creen país, que tengan valor para todos; que no separen, sino que unan. Estoy de acuerdo en que la prensa no elige a menudo los temas serios e importantes.
En otras ocasiones ha dicho que APD no es un lobby. Sin embargo, además de impulsar temas como los que cita, quizá en algún momento tengan que defender a sus asociados. Por ejemplo, si entre ellos hay rentas altas a las que se les vayan a subir los impuestos. ¿No entra también dentro de su cometido?
Cada asociación tiene su rol. La CEOE tiene que presentar la visión de los empresarios y el impacto de las medidas. El Círculo de Empresarios también. Es un lobby que elabora sus informes cuando surge una nueva ley o se habla de los Presupuestos. Debemos redoblar esfuerzos y tener altavoces. Nos cuesta mucho. Somos responsables de ello. Tenemos que dedicar más tiempo a comunicar y explicar las cosas, y necesitamos altavoces. Debemos ocupar el mismo espacio que los que promueven medidas contrarias a nuestros intereses, y eso no ocurre. Cada uno debe tener el máximo impacto dentro de su rol, y eso incluye también a las asociaciones sectoriales. La situación requiere aumentar los esfuerzos y la capacidad de interlocución, impacto e influencia de cada uno. Tenemos que comunicar de manera efectiva. Si no lo hacemos, los ciudadanos no tienen nuestra visión.
Cambiando de tercio, usted ha trabajado en el extranjero. ¿Son diferentes los directivos españoles a los de otros países?
Me fui de España en 2011. Antes había ocupado puestos de responsabilidad en el sur y norte de Europa y había tenido contacto con ejecutivos de otros países. Cuando vives fuera de España, la visión cambia a nivel profesional, social, familiar… Viví tres años en Brasil y tres en Estados Unidos. Pensaba que el ejecutivo anglosajón era un referente, el primero de la clase en eficacia y eficiencia, y no es así. Tenemos grandes ejecutivos y empresarios españoles. La sociedad no lo sabe tanto y no le damos relevancia. El origen ya no es lo importante. La formación, la capacidad de aprender, de innovar y de rodearte de los mejores, las características personales que hacen a un directivo líder, las pone la persona. La formación está también accesible online. España tiene escuelas de negocios que están entre las mejores del mundo. El origen fue importante en el pasado, porque solo en algunos países tenían acceso a la formación, pero ya no lo es. Los ejecutivos asiáticos estudian ahora en Oxford o en Estados Unidos y tienen experiencia internacional. El que piense que lo de fuera es mejor es porque no ha viajado. A los cazatalentos, a nivel internacional, no les interesa el origen, sino las capacidades. Donde sí tenemos que mejorar en el mundo latino es en la percepción del fracaso. En el mundo anglosajón se valora el coraje del emprendedor, pero aquí no.
Entre sus ocupaciones al margen de APD se encuentra ser consejera de Ezentis, Acerinox, Viscofan y Bankia. ¿Cómo ve el futuro de la banca en España?
Que va a haber una concentración es algo que dice el Banco Central Europeo (BCE). Hay una realidad: todos los sectores se están transformando. Hay tres cuestiones que afectan a ello. La primera es la tecnológica: los canales han cambiado; no hay más que ver el impacto de Amazon en diferentes negocios. La segunda se da en la población: cómo compramos, cómo nos comunicamos… La frecuencia con la que vamos al banco ha disminuido de manera radical. Antes íbamos una vez al mes; ahora podemos ir dos veces al año. La tercera es la globalización: los productos y servicios pueden adquirirse y venderse independientemente de en donde estés. Todo ello lleva a preguntarse si sigue teniendo sentido nuestro modelo de negocio. Antes había que tener una sucursal en cada esquina; ya no. Se está produciendo una racionalización de los recursos destinados a los usuarios. Llevará a una concentración en la que haya entidades sólidas y rentables. Si no las hay, se hunde el sistema financiero, y entonces, ¿quién va a prestar dinero a las personas y a las empresas para que se dinamice la economía? Por eso el BCE está impulsando las concentraciones.
La de Sabadell y Bankia es la que tiene mejor encaje…
Puede haber diferentes encajes. Lo que está claro es que el BCE va a apoyar aquellas que tengan una lógica industrial.
También está en Viscofan.
Es un empresón. No somos conscientes de las empresas que tenemos. Son líderes a nivel mundial, en los cinco continentes, con una innovación incremental, una seriedad industrial, foco en el medio ambiente… Su problema es que no tienen un producto visible, y por eso no se les conoce tanto. Tenemos un gran país, con unos grandes retos. No podemos dejarnos llevar por cantos de sirena que nos conduzcan al abismo. Tenemos una gran responsabilidad. Desde APD la sentimos. Por eso apostamos por impulsar programas y actividades que nos hagan ser más competitivos, y animamos a la sociedad a que no caiga en el pesimismo.
Entrevista publicada en el número de febrero de 2020 de la Revista Capital.
