Por Carlos Pelegrín, socio de Corporate Learning Solutions en Esade
Vivimos en un mercado cada vez más competido en el que contar con un equipo que marque la diferencia es cada día más crítico. Así, dedicamos cada día más esfuerzos a captar talento en nuestras organizaciones e intentamos fijar estrategias para fidelizarlo. Dentro de este contexto, no deberíamos de olvidar que la calidad directiva es el factor clave a la hora de contar con los mejores.
¿Y qué mecanismos tenemos para potenciar esa calidad de management (dirección)? Todo empieza por medir, al menos, dos aspectos: los resultados obtenidos (a través de OKRs o KPIs) y la valoración del alineamiento con los valores y el estilo de dirección que queramos potenciar.
Estamos ahora justo en el periodo en el cual se suele evaluar lo conseguido en el ejercicio anterior y se fijan los objetivos para el próximo año. Muchas organizaciones viven este proceso como un formalismo a cumplimentar una vez al año, cuya mayor repercusión es el variable que puede llevar asociado.
Personalmente, creo que lo más importante es la conversación que la evaluación anual nos permite tener con nuestros directivos y mandos intermedios sobre su desempeño. Recuerdo que, en mis años jóvenes como director en Caja Madrid, llegué a acordar con algún colaborador qué puntuaciones pondríamos en el SVR (Sistema de Valoración de Resultados) a cambio de poder tener una verdadera conversación sobre sus capacidades y su potencial de mejora.
Valorar a un equipo directivo requiere que la fijación de objetivos se ajuste verdaderamente a lo que esperamos de ellos. En la mayoría de las compañías se ha ido dando un alto peso en esta valoración a los objetivos de empresa, lo que está bien si queremos potenciar el trabajo en equipo y los resultados compartidos, pero no debemos de dejar de tener en cuenta los niveles de consecución en los objetivos departamentales o individuales a la hora de fijar los retos de desarrollo de nuestros equipos.
En un mundo data driven (impulsado por datos) es fundamental contar con indicadores de consecución, y su evolución en el tiempo, de nuestros directivos. Además de los objetivos de negocio, también es fundamental medir el impacto de su estilo de dirección en los equipos, a través de una encuesta de clima o compromiso, o de un 360 grados. Por último, podemos tener algún tipo de valoración más basada en la percepción del responsable directo.
El equipo directivo y las estrategias
Mis experiencias en los últimos años han sido de lo más diverso. En general, las empresas medianas suelen formalizar muy poco este tipo de evaluaciones, por lo que queda en la cultura que lo importante es estar a bien con el Comité de Dirección o con la propiedad. Se abre aquí, por tanto, un importantísimo ámbito de mejora a la hora de profesionalizar su gestión.
En las empresas muy grandes e institucionalizadas, el proceso tiene una formalidad muy ortodoxa, pero no acaba de correlacionarse con el desempeño de la compañía ni con la evolución futura de los managers (directores). Incluso me han llegado a plantear despidos de mandos que contaban con evaluaciones por encima de la media en los últimos ejercicios, por lo que el impacto se reduce de manera muy importante.
Pero también he tenido la suerte de colaborar con organizaciones que de verdad se toman en serio los procesos de evaluación y gestión de su equipo directivo. Empresas que lideran sus sectores y que crecen por encima de la media, que invierten tiempo y recursos en la valoración de sus equipos directivos.
Normalmente, en estos casos, la valoración no es anual, es algo continuo y la frecuencia con la que se formaliza es mayor (semestral o trimestral). No existe un único evaluador, sino que la evaluación es multifuente. El evaluador adopta más un rol de coach que de alguien que juzga, se da cada día más peso a los objetivos y a las evidencias que a las valoraciones subjetivas sobre competencias o valores y el enfoque de la conversación es constructivo, mirando al futuro en lugar de orientarse a revisar el pasado, como es tradicional.
Se habla mucho de la cultura y de cómo promover la que deseamos, y no deberíamos olvidar que lo que más influye en la creación de la cultura es el tipo de managers y de conductas que promocionamos en nuestras organizaciones. Ahora que estamos en el momento de evaluar el año y fijar prioridades para el siguiente, debemos pensar en lo que estamos reforzando y si eso ayuda en los objetivos.
Vivimos en un mercado cada vez más competido en el que contar con un equipo que marque la diferencia es cada día más crítico. Así, dedicamos cada día más esfuerzos a captar talento en nuestras organizaciones e intentamos fijar estrategias para fidelizarlo. Dentro de este contexto, no deberíamos de olvidar que la calidad directiva es el factor clave a la hora de contar con los mejores. ¿Y qué mecanismos tenemos para potenciar esa calidad de management (dirección)? Todo empieza por medir, al menos, dos aspectos: los resultados obtenidos (a través de OKRs o KPIs) y la valoración del alineamiento con los valores y el estilo de dirección que queramos potenciar.
Estamos ahora justo en el periodo en el cual se suele evaluar lo conseguido en el ejercicio anterior y se fijan los objetivos para el próximo año. Muchas organizaciones viven este proceso como un formalismo a cumplimentar una vez al año, cuya mayor repercusión es el variable que puede llevar asociado.
Personalmente, creo que lo más importante es la conversación que la evaluación anual nos permite tener con nuestros directivos y mandos intermedios sobre su desempeño. Recuerdo que, en mis años jóvenes como director en Caja Madrid, llegué a acordar con algún colaborador qué puntuaciones pondríamos en el SVR (Sistema de Valoración de Resultados) a cambio de poder tener una verdadera conversación sobre sus capacidades y su potencial de mejora.
Valorar a un equipo directivo requiere que la fijación de objetivos se ajuste verdaderamente a lo que esperamos de ellos. En la mayoría de las compañías se ha ido dando un alto peso en esta valoración a los objetivos de empresa, lo que está bien si queremos potenciar el trabajo en equipo y los resultados compartidos, pero no debemos de dejar de tener en cuenta los niveles de consecución en los objetivos departamentales o individuales a la hora de fijar los retos de desarrollo de nuestros equipos.
En un mundo data driven (impulsado por datos) es fundamental contar con indicadores de consecución, y su evolución en el tiempo, de nuestros directivos. Además de los objetivos de negocio, también es fundamental medir el impacto de su estilo de dirección en los equipos, a través de una encuesta de clima o compromiso, o de un 360 grados. Por último, podemos tener algún tipo de valoración más basada en la percepción del responsable directo.
Mis experiencias en los últimos años han sido de lo más diverso. En general, las empresas medianas suelen formalizar muy poco este tipo de evaluaciones, por lo que queda en la cultura que lo importante es estar a bien con el Comité de Dirección o con la propiedad. Se abre aquí, por tanto, un importantísimo ámbito de mejora a la hora de profesionalizar su gestión.
En las empresas muy grandes e institucionalizadas, el proceso tiene una formalidad muy ortodoxa, pero no acaba de correlacionarse con el desempeño de la compañía ni con la evolución futura de los managers (directores). Incluso me han llegado a plantear despidos de mandos que contaban con evaluaciones por encima de la media en los últimos ejercicios, por lo que el impacto se reduce de manera muy importante.
Pero también he tenido la suerte de colaborar con organizaciones que de verdad se toman en serio los procesos de evaluación y gestión de su equipo directivo. Empresas que lideran sus sectores y que crecen por encima de la media, que invierten tiempo y recursos en la valoración de sus equipos directivos. Normalmente, en estos casos, la valoración no es anual, es algo continuo y la frecuencia con la que se formaliza es mayor (semestral o trimestral).
No existe un único evaluador, sino que la evaluación es multifuente. El evaluador adopta más un rol de coach que de alguien que juzga, se da cada día más peso a los objetivos y a las evidencias que a las valoraciones subjetivas sobre competencias o valores y el enfoque de la conversación es constructivo, mirando al futuro en lugar de orientarse a revisar el pasado, como es tradicional.
Se habla mucho de la cultura y de cómo promover la que deseamos, y no deberíamos olvidar que lo que más influye en la creación de la cultura es el tipo de managers y de conductas que promocionamos en nuestras organizaciones. Ahora que estamos en el momento de evaluar el año y fijar prioridades para el siguiente, debemos pensar en lo que estamos reforzando y si eso ayuda en los objetivos.
