“Si el cliente conociera realmente las diferencias que hay entre los seguros, no apostaría por modelos ‘low-cost’”
Allianz Partners: “Veo oportunidades y tendencias de consolidación en todos los subsectores de la industria aseguradora”
El sector asegurador es uno de los grandes ejemplos de resiliencia durante la última crisis de la Covid-19. La aceleración de tendencias digitales y la batalla por la calidad del servicio y los precios es también una parte fundamental de su operativa diaria. Capital charla con Borja Díaz, a punto de cumplir dos años como CEO de Allianz Partners España e Iberia, para analizar el impacto de la sostenibilidad y el nuevo modelo de relación con el cliente de la industria aseguradora.
Usted fue nombrado CEO de Allianz Partners en julio de 2020, en plena pandemia. ¿Cuál cree que ha sido el principal cambio de la economía española en estos casi dos años?
El PIB ha sufrido un grandísimo retroceso en estos dos años, tanto en términos históricos como en comparativa con el resto de economías. La contracción en España ha sido más pronunciada debido, entre otros motivos, a la fuerte dependencia del sector exterior y turístico. La hostelería en los primeros momentos de la pandemia cayó entre un 60 y un 70%, y en 2020 registramos una de las mayores caídas en el volumen de llegadas de turistas a España (75%).
En paralelo, se ha producido un aumento del endeudamiento público y del de las familias para hacer frente a la situación. En parte, gracias a las medidas de apoyo a la liquidez, que han sido efectivas para evitar una oleada de quiebras. Pero la persistencia de la crisis ha aumentado la vulnerabilidad financiera de las empresas y los empresarios individuales, lo que plantea algunos riesgos para la recuperación y puede afectar sectores que hasta ahora no han estado tan lastrados por la crisis, como son las entidades financieras. Otros sectores clave para nuestra economía, como la construcción, están siendo un valor refugio de este aumento de liquidez que ha ido acompañado de un alza de los precios.
Pero si algo nos ha traído esta crisis a todos los sectores es la apuesta por el cliente digital, tanto en su captación como en las interacciones que tenemos con él, así como en una necesidad de mejorar la eficiencia para poder competir. La tecnología es clave para esto y la mayoría de las empresas ha apostado por el desarrollo de planes de acción para una transformación clave de sus modelos de negocio, sin ninguna duda algo generalizado en el sector asegurador y de la asistencia.
De la Covid-19 hemos pasado a un escenario inflacionista y con una guerra en Europa. ¿Es usted optimista respecto al comportamiento del PIB en los próximos meses?
Es cierto que la tasa de inflación anual en España llegó al 9,8% en marzo de 2022, su nivel más alto en 37 años. Esta escalada se debe principalmente al aumento de los precios de la electricidad y de los carburantes, que en parte están relacionadas con la invasión de Ucrania, pero es una tendencia anterior y que ya durante 2021 mostraba fuertes incrementos. Respecto a este aspecto, destaco dos factores importantes a considerar.
El primero es que España ha estado, hasta ahora, muy influida por el precio del gas como elemento dinamizador al alza del precio eléctrico. Si bien, las últimas excepciones aprobadas por Europa nos pueden llevar a una mejora de la contención de los precios y, a plazo, España podría ser menos dependiente del gas ruso que otras potencias europeas. Además, deberíamos mejorar en competitividad usando las fuentes de energía alternativas que existen en nuestro país. De cualquier forma, las perspectivas del Banco de España para 2022 siguen siendo de un IPC alto (7,5%), lo que seguirá marcando la pauta de una recuperación económica complicada de nuestro país en el corto plazo.
Asimismo, es importante destacar que en España la inflación subyacente, aquella que no toma en cuenta algunos precios fluctuantes como los de la energía, alcanzó el 3,4% anual en marzo de 2022, y este factor sí que es clave para la pérdida de productividad de nuestro tejido productivo. Ahora, más que nunca, debemos ser capaces de contener nuestros costes productivos por debajo del IPC y apostar de nuevo por la inversión en tecnología y mejorar nuestra industria a largo plazo.
El sector asegurador es quizá uno de los más competitivos en precio, pero vemos firmas como la suya que compiten por la calidad en el servicio. ¿No cree que esta guerra “low cost”, al final, perjudica al cliente?
Es cierto que en algunos ramos del sector asegurador se compite fuertemente en precios, algo que es muy evidente en el ramo de autos. Sin embargo, incluso en este ramo hay espacio para un posicionamiento en precios “óptimos”; es decir, precios ajustados a la siniestralidad esperada y al perfil del cliente con un foco claro en la calidad. Yo, sin ninguna duda, apuesto por un modelo que ofrezca precios justos; que nos permita proporcionar el mejor servicio; que presente con transparencia las coberturas y la prestación realizada; que aporte mejoras de eficiencia al proceso y que sean trasladadas al cliente. Todo ello, planteando un modelo que no ponga en riesgo al modelo actuarial.
Hoy en día, muchos de los clientes que apuestan por compañías “low-cost” tienen una tendencia muy elevada al “churn” o cancelación, y en ocasiones tienen niveles de siniestralidad más altos. Esta correlación puede llevar a que en los primeros años se crezca en primas y esto ayude a diluir costes fijos. Pero, a largo plazo, creo que es una estrategia equivocada que puede poner en riesgo la estabilidad financiera del modelo y de las compañías
En paralelo, hay una gran diferencia entre los seguros y las coberturas que se ofrecen al mercado. Los seguros no son iguales y es nuestra labor ofrecer al cliente toda la simplicidad y transparencia posible para que sepa qué contrata y, así conocer también qué expectativas de servicio tiene. No es lo mismo un seguro de hogar que rechaza un 30% de los siniestros con uno que rechaza un 10%, esto afecta al precio y, por supuesto, a la calidad del servicio/expectativa del cliente.
O no es lo mismo poner a disposición de un cliente aviones medicalizados para volver a su país frente a alternativas que dilatan la vuelta buscando una repatriación en vuelos regulares. Todo esto marca grandes diferencias en los seguros que contratamos. La disparidad de precio en muchos ramos no es tan grande y, si el cliente conociera las diferencias, estoy seguro de que no apostaría por modelos “low-cost”.
¿Cómo se puede ser competitivo en un escenario como el actual, marcado por la incertidumbre?
La incertidumbre no es algo nuevo para nuestro sector asegurador y de asistencia. Nosotros estamos acostumbrados a estimar esta incertidumbre y, en base al análisis de datos y modelos predictivos, contemplar modelos de negocio, de coste y de precios que tratan de mitigar las posibles incertidumbres. Así ha sucedido durante cientos de años y en situaciones incluso con mayor incertidumbre que la actual, donde nuestro sector ha salido siempre reforzado.
Dicho esto, es cierto que en la actualidad nos enfrentamos a grandes incertidumbres que debemos considerar a la hora de definir nuestro portfolio de actividades, preparar nuestros modelos de prestación y definir las políticas de precios. Yo resumiría las tendencias en cuatro.
La primera, un cambio climático innegable sobre el que, como sociedad, debemos estar concienciados para poner en marcha acciones que ayuden a la sostenibilidad de nuestro planeta, que den lugar a nuevas oportunidades de productos y de modelos operativos (ejemplo: nueva movilidad más sostenible), pero claramente debemos considerar los efectos de estos cambios climatológicos en la siniestralidad esperada. En concreto, en los ramos de multirriesgos.
La segunda, una evolución sin freno hacia la digitalización y el mundo en la nube, que nos va permitir acceder a nuevos clientes, pero a la vez generar oportunidades de creación de nuevos productos para cubrir nuevos riesgos (ejemplo: ciberriesgos) y en la necesidad de invertir en herramientas que nos hagan ser más competitivos (ejemplo: “voicebots” o Inteligencia Artificial).
La tercera, una creciente subida de los costes de prestación tanto por el incremento del precio de los combustibles, que nos debe llevar a apostar por soluciones más sostenibles (ejemplo: vehículo eléctrico), como por la subida de los costes salariales y de los materiales (con gran impacto en la construcción y rehabilitación de viviendas e industrias) que requerirán de mejoras de procesos clave para seguir siendo competitivos.
Y la cuarta, una necesidad de tamaño para tener escala que permita realizar grandes inversiones y diluir los costes de estructura. Nuestro grupo, en este sentido, tiene la ventaja actual del tamaño y la clara capacidad de seguir apostando por el crecimiento orgánico, a la par que inorgánico, para mantener la competitividad, como ya hicimos en España hace cuatro años con la compra de Multiasistencia y recientes adquisiciones en otras geografías.
El sector asegurador parece muy atomizado, aunque en los últimos años ha habido importantes operaciones de concentración. ¿Cree necesaria una mayor consolidación?
Como comentaba anteriormente, el sector asegurador en España sigue siendo bastante fragmentado en comparación con otros mercados más maduros. En España hay más de 200 compañías aseguradoras, si bien los 10 primeros grupos concentran el 73% de los seguros de vida y el 56,3% de los seguros de no vida.
Es cierto que existen cada vez más compañías especializadas que ocupan ramos muy específicos, pero en paralelo seguimos contando con compañías medianas y pequeñas que ante los retos actuales tanto de necesidades de inversión como los requerimientos regulatorios -en parte, consecuencia de Solvencia II y las peticiones de los reguladores nacionales y europeos- pueden hacer que modelos muy rentables históricamente, dejen de serlo en el futuro.
Yo claramente veo una oportunidad y una tendencia de consolidación en todos los subsectores de la industria aseguradora. Por un lado, compañías que sean adquiridas por otras para ganar escala, pero también la compra de compañías mono-ramo especialistas que aporten nuevas competencias en el nuevo entorno. Esto ya se está produciendo.
También está sucediendo a la consolidación de la mediación y se producirá más aún con modelos que busquen ofrecer soluciones globales a los clientes con un alto componente especializado y modelos de distribución digitales. Por último, creo que sucederá lo mismo en asistencia, especialmente en hogar y auto, como ya ha ocurrido para ganar escala y poder competir en un entorno inflacionistas de los costes.
La sostenibilidad, que todo lo impregna, es prácticamente una obligación para las empresas. ¿No estaremos viviendo una “burbuja verde”?
Es imposible liderar una compañía sólo desde una mentalidad enfocada en rentabilidad. Creo firmemente en la necesidad de impregnar nuestras conciencias y nuestros planes de acción con la sostenibilidad en las empresas, en nuestra actuación como individuos y en la sociedad en general.
No creo que sea una burbuja, porque cada vez existe una mayor concienciación de que no existe un planeta B en el que vivir y que es posible articular políticas y tomar decisiones empresariales que tengan en cuenta la necesidad de ser mucho más responsables con el medio ambiente, apostar por el consumo circular, por la producción sostenible, por las políticas igualitarias y por el apoyo a las comunidades que nos rodean.
No va a ser una burbuja desde mi punto de vista por varios motivos. La creciente regulación nacional e internacional que obliga y obligará más a las empresas a apostar por la sostenibilidad. No creo que lleguen gobiernos capaces de echar atrás esta tendencia regulatoria. Por otra parte, hay una creencia (realidad diría yo) cada vez más extendida de que se puede ser sostenible y a la vez más rentable.
Hay muchos casos de éxito (ejemplo: Lipton Tea) que han apostado por modelos sostenibles y que gracias a la mayor aceptación del cliente (en precio o en volumen) han conseguido ser más rentables. En tercer lugar, la demanda creciente del consumidor. Muchos ya consideramos que es un elemento clave en nuestra decisión de con qué compañía comprar algo o en qué empresa trabajar.
Desde Allianz Partners tenemos una enorme conciencia sobre esto. Contamos con un plan de sostenibilidad en marcha, impulsado desde el consejero delegado, que no va a tener pausa y que cubre muchos aspectos de la política general a favor de la sostenibilidad. En España, en breve publicaremos una memoria simplificada con las actividades que hemos venido realizando en los últimos meses, que son muchas y con un enorme retorno social y empresarial.
“Seremos capaces de crecer a niveles superiores al 20% anual a través de nuestro modelo B2B”
¿Cuál ha sido su estrategia en Allianz Partners desde su nombramiento como CEO?
No es fácil simplificar todo lo que hemos puesto en marcha en estos dos últimos años, pero, resumiendo, mi objetivo principal al entrar en Allianz Partners fue y sigue siendo posicionar a la compañía en el lugar de liderazgo en el que debe estar y hacer de la organización un ejemplo en sostenibilidad, igualdad e inclusión. Desde hace dos años, las grandes líneas de acción que he puesto en marcha han sido las siguientes:
- El refuerzo de todas las actividades de Go to market, con una reestructuración del enfoque del área Comercial, el refuerzo de los equipos, la apuesta por el marketing y la comunicación para aumentar fuertemente la presencia en los foros y en el top of mind de nuestros clientes y partners.
La creación de una mayor, mejor y más simple oferta de productos, siguiendo un orden claro que, a la vez, dé respuesta a las tendencias de mercado. Es el caso de los seguros de nueva movilidad, la apuesta por el cuidado de las personas y los seniors, la inclusión de coberturas frente a la Covid-19, la creación de modelos y ofertas de productos para las nuevas fuentes energéticas (paneles solares en viviendas, vehículos eléctricos, etc.). Hemos lanzado nuevas líneas de negocio en España en solo dos años y hemos consolidado nuestra oferta de una forma clara con productos innovadores (y premiados en varios foros) con una gran fortaleza técnica.
He apostado por una reorganización de las operaciones, apostando por el uso de herramientas digitales que mejoren la prestación (por ejemplo, lideramos el uso de herramientas como voicebot o webapp en el Grupo), así como nuevos modelos de prestación tanto en asistencia en carretera como en hogar, integrando los servicios y capacidades de compañías que hemos adquirido. En este aspecto hemos captado nuevo talento que nos trae nuevas competencias operativas.
Otra línea clara ha sido la apuesta por la igualdad, la inclusión y la sostenibilidad. En estos dos años hemos lanzado el primer plan de igualdad y el primer plan de sostenibilidad, con un compromiso firme de la Dirección de la compañía, que aplica a todas las decisiones que tomamos.
¿Qué líneas maestras marcarán el crecimiento de la firma en los próximos meses/años?
Este 2022 y los siguientes años van a estar marcados por un aumento de nuestra presencia en todas las industrias en las que ya nos encontramos, con el objetivo de consolidar la oferta desarrollada durante estos dos últimos años y que ya está disponible en el mercado. Tengo la firme convicción de que seremos capaces de crecer a niveles superiores al 20% anual a través de nuestro modelo B2B. En paralelo, contamos con una reciente actividad “en directo”, que nos está dando muy buen resultado, y sobre la que vamos a seguir basando el crecimiento de varias de nuestras líneas de producto.
Seguiremos apostando por la digitalización y este año lanzaremos también nuestro “voicebot” de auto (que ya tenemos en hogar) y estamos completando toda la migración de nuestros sistemas “core” o principales hacia una nueva plataforma que nos permitirá ser más ágiles y promover de forma más rápida productos. También, estamos reforzando nuestras competencias en el análisis de datos y en la creación de modelos de ‘pricing’ mucho más eficientes y flexibles, que nos ayudarán a ajustar mejor las primas y nuestros servicios, a la par que ganaremos en velocidad de reacción.
Finalmente, y no menos importante, seguimos apostando por nuestras políticas de inclusión e igualdad. Tras la situación extraordinaria originada por la pandemia y con la vuelta a la normalidad, queremos que nuestros empleados puedan seguir conciliando gracias a la puesta en marcha de un modelo de Trabajo Híbrido que garantiza ciertos días de teletrabajo a nuestro equipo. Nuestra apuesta por la sostenibilidad seguirá firme, con la inclusión de nuevas acciones y más y nuevos acuerdos con organizaciones como la reciente adhesión a la Plataforma de Empresas de Movilidad Sostenible.
¿Pretenden ampliar su cartera de productos?
Hemos apostado por la simplificación de nuestros productos, para facilitar la labor a nuestra red de distribución y nuestros clientes, pero en paralelo hemos lanzado nuevas líneas de negocio en España en 2021 y 2022. Actualmente, nuestras actividades se centran en el hogar, la movilidad, la extensión de garantías de aparatos, los seguros de viaje y ocio, la defensa legal y protección de alquileres, los servicios de cuidado a la persona y medicina a distancia, la extensión de garantías de coches, etc.
En este contexto de nuevos negocios, en los próximos meses vamos a reforzar nuestra apuesta por nuevos seguros de viaje anuales; la cobertura de nuevos aparatos electrónicos y móviles (incluidos los usados); el lanzamiento de un seguro para bicicletas; la apuesta clara de asistencia para coche eléctrico; la apuesta por la conectividad en las viviendas o la instalación y mantenimiento de paneles solares, entre otros.
¿Cuál considera que es el principal valor de la compañía? ¿Por qué?
Nuestra visión como compañía es “facilitar la vida y asegurar el futuro” y esto es algo que todos los empleados de Allianz Partners tenemos en nuestro ADN para crear productos y operar nuestros servicios. Lo hacemos pensando en cómo convertir un momento no siempre fácil para nuestros clientes en uno que sí lo sea. Queremos crear un entorno seguro y que facilite la vida a nuestros colaboradores, empleados y proveedores.
Nuestros valores son muchos, entre ellos somos una compañía claramente inclusiva, que tiene al empleado y su opinión en el eje de las decisiones y que vela por la sostenibilidad. Todo el Grupo Allianz lo tiene muy presente y es un valor que no solo se transmite a todo lo que hacemos externamente, si no que marca nuestras políticas de crecimiento y remuneración.
¿Qué papel juegan la Comunicación y el Marketing en la estrategia de su compañía?
La comunicación y el marketing son, en mi forma de gestionar, un pilar clave. Apuesto claramente por llevar el mensaje a nuestros empleados, clientes y al mercado; y creo que es la mejor manera para ganar su adhesión y potenciar nuestro crecimiento. En estos dos años hemos reforzado mucho toda la estrategia de comunicación, logrando posicionar a Allianz Partners claramente en todos los mercados en los que queremos competir y situando a España en la segunda unidad del Grupo con mayor alcance en medios de comunicación. Apostamos por una comunicación multicanal, que se apoye en todos los medios posibles, además de buscando nuevos canales y soportes.
“No hay éxito si no se asumen riesgos”
¿Qué huella busca dejar usted en Allianz y en la sociedad?
Me gustaría que mi labor al frente de Allianz Partners se recuerde por los hechos, por un cambio radical del modelo de negocio hacia una compañía más global y que muestre un fuerte crecimiento en el mercado español. También me gustaría que se recuerde la gestión por todo lo que hemos hecho a favor de los empleados y la sociedad.
Hemos puesto en marcha infinidad de proyectos y acciones a favor de la mejora de la conciliación, de la prevención y protección de enfermedades de empleados y familiares, nos hemos adherido a diferentes organizaciones que suponen un valor añadido gracias a su profesionalización en ejes sostenibles esenciales en los creemos, trabajamos por la igualdad de oportunidades dentro y fuera de la compañía -sin distinción de sexo, género, edad, nacionalidad, etc.-… Me gustaría que los empleados recuerden este periodo de estancia en Allianz con orgullo de pertenencia y crear un polo de atracción de talento por lo que hacemos y por lo que somos.
¿Qué cree capacidades cree usted que debe tener un buen CEO? ¿Tiene algún referente en el ámbito empresarial?
Un buen CEO debe ser, ante todo, un buen directivo: capaz de escuchar, con visión abierta, que sepa motivar a sus colaboradores siempre siendo el primero y dando ejemplo, que genere optimismo de forma genuina y sincera a través de lo que dice, cómo lo comunica y lo que hace; pero, sobre todo, debe rodearse de un buen equipo, al que se le puedan pedir resultados y planes concretos para que el CEO sea capaz de asumir riesgos y responsabilidades. Este último punto es muy importante: no hay éxito si no se asumen riesgos y eso es algo que debe asumir la persona más capacitada de la organización que reúna todas las características previas.
Respecto a los referentes empresariales, creo que la clave reside en seleccionar lo mejor de cada uno de ellos. Por ejemplo, hay perfiles que han conseguido transformar sus compañías desde modelos enfocados casi exclusivamente en la rentabilidad hacia empresas que son, a la vez, ejemplo de sostenibilidad y de rentabilidad.
¿Qué consejo le podría dar usted a aquellos estudiantes que, por ejemplo, estudian un MBA y buscan desarrollar su carrera profesional en puestos directivos?
Lo primero es pensar y actuar con mente abierta, rodarse de cuantos más puestos mejor y aprender mucho de lo que ven y de los que les gestionan. Antes de asumir responsabilidades es fundamental experimentar desde diferentes vértices de la empresa. No creo en atajos sin un periodo previo de formación para asumir grandes responsabilidades.
El segundo punto es arrimarse a personas y empresas que “merezcan la pena”. No todo el mundo es igual y es importante crecer y aprender de aquellos que pueden aportarles capacidades y conocimientos que les serán luego muy útiles. Es mejor tardar más en el camino, pero hacerlo bien acompañado.
Por último, es fundamental actualizarse continuamente y perder el miedo a innovar, a asumir nuevas responsabilidades. Un buen directivo tiene que ser capaz de aportar a sus jefes, dar su opinión y buscar siempre la mejora continua de lo que hace.
Fotografías: Santi Burgos
