En el corazón del ecosistema institucional europeo, el Comité Económico y Social Europeo (CESE) actúa como puente entre las instituciones de la Unión y la sociedad civil organizada. Al frente de su administración se encuentra Isabelle Le Galo Flores, la primera mujer que es secretaria general del organismo, responsable de coordinar el trabajo interno del Comité y de asegurar que las voces de empresarios, trabajadores y organizaciones de la sociedad civil lleguen al proceso de elaboración de las políticas europeas.
¿Cuál es su papel dentro del Comité Económico y Social Europeo?
Como secretaria general soy la jefa de la administración del Comité. Aquí trabajan más de 700 funcionarios que dan soporte a los 329 consejeros y consejeras que desarrollan el trabajo político de la institución.
La estructura es similar a la de cualquier organización en la que existe un liderazgo político y otro administrativo. Mi responsabilidad es asegurar que la casa funcione: poner en marcha los procesos, garantizar que los equipos trabajen bien y que los consejeros dispongan del apoyo necesario para desarrollar su labor.
Además, cuando me presenté al puesto propuse impulsar una transformación administrativa basada en la medición del impacto. La idea es evaluar mejor lo que hacemos para poder priorizar de forma más adecuada el trabajo que realizamos en representación de la sociedad civil organizada.
¿Cuáles cree que son los cambios más tangibles desde que llegó al puesto?
Llegué hace dos años con un perfil algo particular. Soy la primera mujer en ocupar el cargo y, además, vengo de fuera de la institución. Procedo del mundo de la sociedad civil organizada y traigo metodologías de medición de impacto que provienen del liderazgo social.
En este tiempo hemos formado a todo el equipo directivo —directores y jefes de unidad— en estas metodologías. Ahora estamos desplegando indicadores que nos permitirán medir de manera más clara el impacto de nuestro trabajo y reflejarlo en los sistemas de reporte de la institución.
La medición del impacto consiste en analizar cómo nuestros dictámenes, eventos o conferencias contribuyen a transformar las leyes europeas, las políticas públicas o, en última instancia, la vida de las personas. Podemos verlo en ámbitos muy distintos: vivienda, el Blue Deal, la lucha contra la violencia contra mujeres y niñas o muchas otras temáticas sobre las que trabajamos.
Otro eje importante es el outreach, la visibilidad de lo que representamos. Si sumas los ciudadanos afiliados a las organizaciones representadas por nuestros consejeros, hablamos de al menos 90 millones de personas, cerca de una quinta parte de la población europea. Queremos mostrar mejor esa realidad, también en redes sociales y en el debate público.
La tercera transformación tiene que ver con la eficiencia en el uso de los recursos. Trabajamos en un contexto de eficiencia y debemos hacer más con el mismo presupuesto. Hemos puesto en marcha una estrategia de optimización de recursos para poder priorizar mejor nuestras actividades, siempre teniendo muy presente que trabajamos con dinero público.
Hay un dato que ilustra bien esto: cada año producimos alrededor de 220 dictámenes sobre prácticamente cualquier tema que puedas imaginar. Si solo hablamos de dictámenes, su coste es de unos 0,39 euros por persona y por año en la Unión Europea. Para una institución que actúa como cámara de escucha de la sociedad civil en los Estados miembros, es un nivel de eficiencia extraordinario.
“Cada año elaboramos unos 220 dictámenes sobre políticas europeas por apenas 0,39 euros por persona”
¿Cómo se traduce ese trabajo en las legislaciones europeas?
Los tratados europeos establecen que el Parlamento, la Comisión y el Consejo deben pedir la opinión del Comité Económico y Social Europeo en una gran mayoría de los asuntos que tratan. Por eso elaboramos nuestros dictámenes con rapidez para poder integrarlos en el proceso legislativo.
Lo interesante es la metodología de trabajo del Comité. Estamos organizados en tres grupos que representan a distintos sectores de la sociedad civil organizada. Solo podemos aprobar un dictamen mediante diálogo y construcción de consenso.
Eso implica varias reuniones intensas, porque los plazos son cortos. Sin embargo, en la gran mayoría de los casos conseguimos una posición compartida. Y eso es algo muy valioso: hablamos de representantes de 27 Estados miembros y de organizaciones muy diversas.
Nuestros dictámenes no solo expresan posiciones, también incluyen propuestas de medidas concretas o de mitigación de riesgos. Por ejemplo, con el Youth Test analizamos cómo determinadas políticas afectan a los jóvenes o a determinados territorios, como las zonas rurales.
¿Cómo fue para usted pasar del mundo empresarial a una institución europea, con la imagen de burocracia que a veces se asocia a Bruselas?
He trabajado muchos años en una multinacional estadounidense, también en el mundo de las ONG y en el ámbito de la filantropía. Cuando llegué aquí esperaba encontrar más inmovilismo.
Sin embargo, tanto los equipos administrativos como los 329 consejeros me acogieron con mucho interés. Había curiosidad por metodologías nuevas que venían de fuera y que podían aportar valor.
Los primeros 18 meses fueron de transición. Yo necesitaba comprender la complejidad de la institución y, al mismo tiempo, los equipos tenían que entender qué implicaban estos nuevos enfoques. Pero creo que hemos avanzado mucho en poco tiempo.
Por ejemplo, hemos creado seminarios estratégicos con las fuerzas políticas del Comité para priorizar iniciativas en función de seis criterios de impacto. Incluso en el mundo empresarial es raro ver procesos de priorización tan estructurados.
Me encontré con muchas personas con propósito y vocación. Mucha gente que ha dejado atrás muchas cosas para trabajar aquí en Bruselas y contribuir al proyecto europeo.
¿Cómo es la coordinación con el Parlamento, la Comisión y los Estados miembros?
Existen dos niveles claros de coordinación: el administrativo y el político. Por lo general procuramos mantenerlos bastante diferenciados.
En el plano administrativo, tanto yo como mis equipos —directores, jefes de unidad y responsables de distintos servicios— estamos en contacto permanente con nuestros homólogos en las demás instituciones europeas, especialmente con el Parlamento, la Comisión y el Consejo. También mantenemos una relación muy estrecha con el Comité de las Regiones, que está físicamente muy cerca de nosotros. De hecho, me reúno con su secretario general prácticamente cada semana.
Esta coordinación administrativa es muy intensa. Nos conocemos bien y trabajamos juntos en numerosos dossiers, tanto administrativos como políticos. Por ejemplo, cada año llevamos a cabo con el Parlamento el proceso de descarga presupuestaria, que es un procedimiento complejo que puede prolongarse durante meses. También gestionamos la transmisión de los dictámenes del Comité a las instituciones que deben tenerlos en cuenta en su trabajo legislativo. La administración se encarga de asegurar que esos documentos lleguen a quienes tienen un interés real en ellos y que puedan incorporarlos al proceso de toma de decisiones.
En paralelo existe una coordinación política muy activa. Representantes del Parlamento Europeo —eurodiputados—, comisarios europeos o presidentes de otras instituciones participan regularmente en nuestras sesiones plenarias para dialogar con los consejeros. A su vez, los miembros del Comité participan en conferencias, audiencias y otros eventos organizados por las distintas instituciones.
Ese intercambio suele intensificarse especialmente en las fases finales de elaboración de políticas públicas. En nuestras sesiones plenarias, por ejemplo, los consejeros tienen la oportunidad de debatir directamente con el comisario o la comisaria responsable de un determinado dossier. Esto permite que las instituciones recojan no solo las aportaciones escritas de nuestros dictámenes, sino también una interlocución directa y oral con los representantes de la sociedad civil.
En cuanto a la relación con los Estados miembros, existe también un intercambio importante, aunque muchas veces se produce a través de los propios consejeros en sus respectivos países. Ellos actúan como puente con los actores nacionales. Aun así, creo que todavía podemos reforzar ese posicionamiento. Me gustaría ver a nuestros consejeros y consejeras aún más visibles y activos políticamente en sus Estados miembros, aportando su experiencia y su conocimiento del trabajo europeo.
“Si hoy volviéramos a empezar la construcción europea, probablemente deberíamos comenzar por la cultura”
En un momento de tensiones sociales y geopolíticas, ¿se está prestando suficiente atención a la lucha contra la pobreza?
Creo que es importante recordar algo: el presidente del Comité es una persona que ha vivido la pobreza en primera persona. No es habitual encontrar en las instituciones líderes con una trayectoria vital tan vinculada a los temas que defienden.
Ha dedicado su vida a la lucha contra la pobreza y lo ha hecho con resultados en distintos niveles. Por tanto, no se trata de oportunismo político.
La realidad es preocupante: aproximadamente una quinta parte de la población europea está en riesgo de pobreza. No podemos avanzar como sociedad con cifras así.
Es una cuestión de dignidad humana, pero también de modelo económico y social. Si no abordamos este problema, corremos el riesgo de poner en peligro la propia democracia. El crecimiento de tendencias autoritarias y autocráticas tiene mucho que ver con la frustración social.
Europa tiene un modelo único, basado en la paz, la prosperidad y la construcción de condiciones de vida más igualitarias. Pero debemos defenderlo mejor y hacerlo tangible para los ciudadanos.
El presidente, Séamus Boland, dijo que la verdadera pobreza es no poder mirar a largo plazo, sino solamente a los problemas de última hora. ¿Está Europa mirando lo suficiente a largo plazo?
Las instituciones europeas trabajan mucho con el foresight, es decir, con análisis prospectivos sobre cómo puede evolucionar el mundo en 2040 o 2050. Existe mucho conocimiento y muchos datos.
Pero si me permites girar un poco la pregunta, hay algo que creo que sigue siendo una asignatura pendiente: la cultura.
Jean Monnet decía al final de su vida que, si tuviera que empezar de nuevo la construcción europea, comenzaría por la cultura. Y creo que tenía razón.
La cultura es lo que permite construir una visión compartida del mundo. A partir de ahí puedes elegir líderes, diseñar políticas públicas y construir un proyecto común. En Europa todavía tenemos mucho trabajo por hacer en ese ámbito de identidad compartida.
¿Por qué en el Comité es posible alcanzar consensos cuando en muchos parlamentos se ve tanta polarización?
La polarización política dificulta enormemente los procesos parlamentarios. En nuestro caso partimos de una premisa clara: para aprobar un dictamen necesitamos una opinión común.
Eso obliga a dedicar tiempo al diálogo y a la construcción de consenso. A veces es difícil, pero en la mayoría de los casos lo conseguimos.
Sería interesante estudiar más a fondo nuestras metodologías. Porque hablamos de perfiles muy distintos y, aun así, logramos acuerdos.
Creo que ese enfoque puede ser útil para fortalecer la democracia participativa. La ciudadanía europea está pidiendo ser escuchada, y existen metodologías para hacerlo: paneles ciudadanos, procesos deliberativos, consultas en fases prelegislativas.
Lo importante es que esos procesos sean transparentes y que los ciudadanos puedan ver qué impacto tienen realmente en las decisiones políticas.
¿Qué cree que aporta su visión como mujer al frente de la Secretaría General?
Prefiero hablar más de diversidad que de género. Soy la primera mujer en ocupar el cargo, pero también pertenezco al colectivo LGTBI y vengo de fuera de la administración europea.
Lo que intento aportar es una defensa clara de la diversidad como fuente de riqueza. Creo mucho en la inteligencia colectiva: cuando reúnes a personas con perfiles distintos y trabajas bien la dinámica del grupo, se generan mejores decisiones.
Nada más llegar creé el Women Forum, un espacio voluntario en el que participan tanto hombres como mujeres. Es un lugar para hablar de igualdad de género, hacer mentoring y también inspirarnos con invitados que aportan nuevas perspectivas.
También traigo una sensibilidad particular hacia el cuidado de las personas. Me importa que los equipos estén bien y puedan desarrollarse profesionalmente.
Pero sobre todo traigo una forma de trabajar basada en la escucha activa y en reunir puntos de vista diferentes alrededor de la mesa. Cuando se hace bien, se pasa de una negociación puramente transaccional a una relación basada en la confianza.
Y cuando eso ocurre, las personas dejan de ser solo representantes de intereses y se convierten en interlocutores capaces de construir juntos.
