Recursos Humanos tiene este año una tarea difícil, la de ayudar a las empresas a cambiar sin romperse. Incorporar inteligencia artificial sin deshumanizar. Ganar productividad sin quemar a los equipos. Ser transparentes sin convertir cada conversación salarial en una crisis. Diseñar flexibilidad sin perder cultura. Automatizar procesos sin perder criterio. Cumplir la norma sin caer en burocracia. Atraer talento sin olvidar a quienes ya están dentro. Formar sin limitarse a ofrecer cursos. Liderar sin controlar.
Este reportaje parte de las entrevistas realizadas a cuatro voces que observan esa transformación desde ángulos complementarios: Anselm Diví, profesor de people management de Esade Business School; Silvia Bauzá, socia responsable del área Laboral en EY Abogados; David Blasco, director de Servicios Corporativos de Redsys; y Mar Cárdenas Muñoz, doctora y directora del Máster en Dirección de Personas y Gestión de RR.HH. y del Programa Superior de Gestión del Cambio y Transformación Organizacional. Sus diagnósticos apuntan a una misma conclusión: el mercado laboral español necesita resolver su desajuste de competencias; las empresas deben integrar la inteligencia artificial con gobierno, ética y formación; el absentismo obliga a mirar el compromiso, la salud y la organización del trabajo; la transparencia salarial cambiará la cultura retributiva; el trabajo híbrido exige modelos conscientes; la función de Recursos Humanos debe ganar influencia estratégica; y el liderazgo necesita menos control y más confianza.
El reportaje sobre Recursos Humanos podría resumirse en una imagen: una organización que intenta rediseñarse mientras sigue funcionando. No puede detenerse para transformarse, pero tampoco puede seguir igual. Debe aprender en marcha.
“España está experimentando una transformación del modelo laboral” - Anselm Diví, profesor de People Management de Esade Business School
Durante años, Recursos Humanos fue un departamento al que muchas compañías acudían cuando necesitaban contratar, resolver un conflicto, tramitar una baja, pagar una nómina, organizar una formación o gestionar una salida. Incluso en empresas que repetían con convicción que “las personas están en el centro”, la función de personas seguía ocupando a menudo un lugar periférico: importante, sí, pero no siempre decisivo en la definición del negocio.
La gestión de personas ha dejado de ser un área de soporte para convertirse en uno de los territorios donde se decide la competitividad real de las organizaciones. No porque hayan desaparecido las tareas tradicionales, sino porque ya no bastan. Las empresas necesitan atraer talento escaso, rediseñar puestos, incorporar inteligencia artificial sin erosionar derechos ni confianza, formar a sus plantillas a una velocidad inédita, responder a una regulación laboral cada vez más exigente, reducir el absentismo, cuidar la salud mental, sostener el compromiso y construir culturas capaces de funcionar en modelos híbridos y con equipos más diversos.
La agenda es amplia y, sobre todo, simultánea. Las compañías no pueden resolver primero la escasez de talento, después la IA, después la transparencia salarial y más tarde el absentismo. Todo ocurre a la vez. Y esa simultaneidad explica por qué Recursos Humanos ha entrado en una nueva etapa: la de pasar de administrar personas a diseñar organizaciones preparadas para adaptarse.
El mercado laboral español ofrece una primera paradoja. El empleo continúa creciendo, pero muchas empresas siguen sin encontrar determinados perfiles. Persiste un desempleo elevado entre trabajadores con menor cualificación, mientras escasean perfiles cualificados en sectores como sanidad, servicios profesionales, tecnologías de la información, inteligencia artificial, infraestructuras o energías renovables. En otras palabras: no faltan únicamente personas; faltan determinadas competencias.
Anselm Diví, profesor de people management de Esade Business School, describe esta situación como una transformación del modelo laboral español. El país, explica, sigue creando empleo, pero convive con una escasez de perfiles STEM y con un paro estructural entre trabajadores no cualificados. La causa de fondo es una falta de ajuste entre la oferta y la demanda de competencias: lo que las empresas necesitan no siempre coincide con lo que el sistema formativo y el mercado laboral están ofreciendo.
La digitalización y la inteligencia artificial aceleran esa tensión. Para Diví, la IA actúa como un arma de doble filo: por un lado, genera nuevas tipologías de puestos; por otro, destruye algunos empleos y transforma profundamente el contenido de otros. No se trata solo de una sustitución mecánica de trabajadores por máquinas. Se trata de una reordenación del trabajo: tareas que desaparecen, tareas que se automatizan, tareas que se enriquecen y tareas que exigen nuevas capacidades.
El informe PwC 2026 Global AI Jobs Barometer refuerza esta lectura. Publicado en junio de 2026, analiza más de mil millones de anuncios de empleo en 27 países y territorios y concluye que la inteligencia artificial está creando un mercado laboral a dos velocidades. Las compañías más capaces de aprovechar la IA crecen, contratan y elevan productividad con más fuerza que las que se quedan atrás. Pero el dato más relevante para Recursos Humanos no es solo productivo: los requisitos de habilidades cambian con mucha más rapidez en los puestos expuestos a la IA, y los perfiles junior empiezan a necesitar antes competencias asociadas tradicionalmente a trabajadores sénior, como criterio, liderazgo, adaptabilidad y pensamiento estratégico.
Esto obliga a revisar una de las bases del desarrollo profesional. Durante décadas, muchos trabajadores aprendían el oficio realizando tareas básicas, repetitivas o de procesamiento de información. Si esas tareas se automatizan, ¿cómo aprenderán los perfiles de entrada? ¿Cómo se construirá el criterio profesional si desaparece parte del aprendizaje inicial? ¿Qué papel tendrán los mentores, los responsables de equipo, las comunidades internas de conocimiento y los itinerarios de formación? La IA no solo cambia qué tareas se hacen. Cambia cómo se aprende a trabajar.
“Dentro de cinco años, el puesto de trabajo en una compañía tecnológica será más inteligente, más asistido y, sobre todo, más orientado a generar valor” - David Blasco, director de Servicios Corporativos de Redsys
Una transformación gradual, pero irreversible
Diví recuerda que la mitad de las empresas españolas declara tener ya un nivel medio de implantación de la inteligencia artificial. Esa adopción no es homogénea. Es mayor entre compañías con plantillas más jóvenes, de tamaño mediano, pertenecientes al sector industrial y con mayor grado de digitalización. En cambio, tiende a ser más baja o inexistente en organizaciones con plantillas de mayor edad, menor dimensión empresarial y menor nivel de digitalización.
La implantación de la IA y la automatización de tareas se traducen en reducción de tiempos de proceso, mayor eficiencia en el uso de recursos, disminución de errores, aumento del volumen de producción y mejora de competitividad. Pero también liberan tiempo de trabajo. Y esa liberación puede tener dos consecuencias muy distintas: una reducción del nivel de empleo o un desplazamiento de las personas hacia tareas de mayor valor añadido.
Ese es uno de los grandes dilemas de 2026. La inteligencia artificial puede aumentar la productividad, pero también genera incertidumbre. Las empresas y los trabajadores perciben que el cambio es real, aunque todavía se esté produciendo de manera gradual. La sustitución generalizada de puestos no es el escenario dominante; lo que se observa es una transformación progresiva de la cantidad y la estructura del empleo.
Los próximos cinco años estarán marcados, según Diví, por perfiles tecnológicos, analíticos, logísticos y de infraestructuras, además de un aumento claro del valor de las competencias humanas avanzadas. Entre los perfiles con mayor crecimiento aparecen los ligados a inteligencia artificial, datos, logística, sanidad, servicios sociosanitarios, grandes proyectos de infraestructuras y energías renovables. Las habilidades técnicas más relevantes serán IA y machine learning, análisis de datos, estadística, automatización de procesos, ciberseguridad, cloud computing, gestión de proyectos complejos, conocimientos en energías renovables e infraestructuras y capacidades vinculadas a la salud asistencial.
Pero la parte técnica no será suficiente. Las competencias humanas ganarán valor: pensamiento crítico, resolución de problemas, adaptabilidad, aprendizaje continuo, comunicación, liderazgo, gestión de equipos, visión estratégica, toma de decisiones y creatividad aplicada al negocio. La paradoja de la automatización es que cuanto más se automatizan las tareas rutinarias, más importante se vuelve aquello que no se puede automatizar fácilmente: el juicio, la confianza, la interpretación, la empatía, la influencia, la responsabilidad y la capacidad de liderar en la incertidumbre.
Mar Cárdenas Muñoz, doctora y directora del Máster en Dirección de Personas y Gestión de RR.HH. y del Programa Superior de Gestión del Cambio y Transformación Organizacional, lo resume de forma directa: “Cuanta más inteligencia artificial, más inteligencia emocional”. La IA gestiona datos, procesa, genera y automatiza. Pero lo que mueve a las personas, lo que construye confianza y lo que hace que las cosas ocurran dentro de una organización sigue siendo humano.
Para Cárdenas, comunicación, influencia, gestión del conflicto y empatía con propósito no son habilidades blandas secundarias. Son el núcleo diferencial de cualquier profesional que quiera seguir siendo relevante. El conocimiento técnico sigue siendo necesario —sin criterio no hay conversación de calidad con la IA—, pero lo escaso ya no es acceder a la información. El conocimiento está en la red, disponible y abundante. Lo escaso es saber ponerlo en valor: conectar lo que uno sabe con cómo lo aplica, cómo lo comunica y qué impacto genera.
“Las organizaciones que entienden RRHH como un departamento de procesos están perdiendo terreno frente a las que lo gestionan como una palanca estratégica real: quién entra, cómo se desarrolla, cómo se fideliza y, también, cómo se sale” - Mar Cárdenas Muñoz, doctora y directora del Máster en Dirección de Personas y Gestión de RR.HH. y del Programa Superior de Gestión del Cambio y Transformación Organizacional
La desconexión entre formación y empleo
España arrastra desde hace años un problema de conexión entre formación y mercado laboral. Pero en 2026 esa brecha se vuelve más urgente porque la velocidad de cambio de las competencias se acelera. El sistema educativo, la formación profesional, la universidad, las empresas y las administraciones públicas se enfrentan a una misma pregunta: cómo preparar personas para puestos que están cambiando mientras se definen.
Diví habla de un problema endémico de disociación entre las necesidades formativas y de competencias que requieren la industria y los servicios públicos y privados, y la oferta de titulaciones y habilitaciones procedentes del entorno universitario y de la formación profesional. En su opinión, debería existir una mejor coordinación entre el entorno académico y el laboral, liderada por las autoridades públicas, para planificar y adaptar los recorridos formativos habilitantes a la oferta y la demanda de las distintas profesiones.
El caso sanitario aparece como uno de los más delicados. Las jubilaciones de la generación del baby boom, unidas al envejecimiento de la población, anticipan un déficit estructural de personal médico, de enfermería y sociosanitario. No se trata solo de cubrir vacantes: se trata de sostener un sistema de cuidados y atención en un país cada vez más envejecido.
La formación continua, en este contexto, deja de ser un complemento. Se convierte en una condición de empleabilidad. Cárdenas insiste en que el lifelong learning no es un concepto bonito, sino “la única estrategia real de employability” en un entorno que no va a dejar de cambiar. Aprender no puede ser algo que se hace cuando sobra tiempo o cuando el mercado obliga. Tiene que formar parte del ADN profesional.
También importa dónde y cómo se aprende. Cárdenas distingue entre consumir contenido en solitario y formar parte de comunidades donde el aprendizaje es el propósito, donde los expertos están en la frontera de las tendencias y donde el conocimiento se contrasta, se aplica y se convierte en transformación. Los espacios formativos que marcarán la diferencia no serán los que solo transmiten contenido, sino los que acompañan a los profesionales a repensar cómo trabajan, cómo se posicionan y quiénes son en un mundo que se reorganiza.
David Blasco, director de Servicios Corporativos de Redsys, coincide desde la perspectiva de una compañía tecnológica. La formación, afirma, tiene que dejar de verse como algo puntual, añadido al trabajo, y convertirse en una parte natural del día a día. En una empresa tecnológica no puede depender solo de hacer un curso cada cierto tiempo, porque el entorno cambia demasiado rápido y las necesidades aparecen muchas veces sobre la marcha.
La IA puede ayudar a personalizar esa formación: detectar qué capacidades necesita reforzar cada equipo, proponer itinerarios adaptados o ajustar contenidos al ritmo y perfil de cada profesional. Pero la clave no estará solo en disponer de más herramientas formativas. Lo decisivo será crear una cultura en la que aprender, probar, compartir conocimiento y actualizarse sea algo normal dentro de la forma de trabajar.
“La nueva normativa de transparencia impulsa la equidad y la igualdad, pero puede generar presiones de ajuste interno al hacerse manifiestas las diferencias retributivas” - Silvia Bauzá, socia responsable del área Laboral en EY Abogados
El puesto de trabajo será más asistido, pero también más exigente
Desde Redsys, Blasco imagina el puesto de trabajo dentro de cinco años como un espacio más inteligente, más asistido y, sobre todo, más orientado a generar valor. La inteligencia artificial y la automatización asumirán una parte importante de las tareas repetitivas, administrativas o de análisis básico. Eso permitirá que las personas dediquen más tiempo a resolver problemas complejos, anticipar riesgos, mejorar procesos y tomar decisiones con más contexto.
Pero la visión de una compañía tecnológica que opera en un entorno crítico como el de los pagos no puede limitarse a la eficiencia. Cualquier transformación del puesto de trabajo debe construirse sobre seguridad, trazabilidad, disponibilidad y cumplimiento normativo. El reto no será simplemente incorporar nuevas herramientas, sino hacerlo con criterio, gobierno y formación. La tecnología debe ampliar lo que cada profesional es capaz de aportar, no sustituir su criterio.
Esta idea introduce un matiz importante en la conversación sobre automatización. No se trata de separar de forma rígida qué hará la inteligencia artificial y qué seguirán haciendo las personas, sino de entender dónde aporta más valor cada una. La IA puede asumir tareas basadas en volumen, repetición y análisis de datos. Puede automatizar procesos, detectar patrones, ordenar información, acelerar análisis preliminares y apoyar tareas que requieren rapidez y capacidad de procesamiento.
El talento humano seguirá siendo imprescindible allí donde se requiera criterio, contexto y responsabilidad. Más aún en decisiones complejas, situaciones nuevas, priorización, liderazgo de equipos, relación con clientes, negociación y evaluación del impacto real de una decisión. En una compañía como Redsys, la IA puede ayudar a ganar eficiencia, anticipación y capacidad de respuesta. Pero las decisiones críticas no podrán delegarse sin supervisión.
Los perfiles más demandados, según Blasco, serán aquellos capaces de combinar tecnología, negocio y adaptación. La parte técnica seguirá siendo fundamental en ámbitos como inteligencia artificial, gestión y análisis de datos, ciberseguridad, arquitectura, automatización y gobierno de la información. Pero cada vez pesará más la capacidad de conectar ese conocimiento técnico con necesidades reales del negocio y de las personas.
No bastará con saber utilizar una tecnología. Habrá que entender para qué sirve, qué problema resuelve, cómo afecta a los equipos y qué impacto tiene en el cliente. Ahí ganarán protagonismo los perfiles híbridos: profesionales capaces de interpretar datos, mejorar procesos, liderar cambios y trabajar con equipos distintos sin perder la visión global.
Para Recursos Humanos, eso implica asumir un papel activo en la transición. La automatización cambiará tareas, formas de trabajar y capacidades necesarias. Habrá que acompañar a las personas, impulsar el aprendizaje continuo, facilitar procesos de reskilling, cuidar la experiencia del empleado y fidelizar talento.
La segunda parte de este reportaje se publicará el próximo viernes, 17 de julio
