Planificar las capacidades futuras, impulsar una cultura de aprendizaje continuo, transformar el liderazgo y construir una propuesta de valor al empleado más sólida son algunas de las prioridades que, según los expertos, marcarán la competitividad de las empresas en un entorno donde el talento será el principal factor diferencial. Precisamente sobre estas cuestiones profundizan Anselm Diví, profesor de people management de Esade Business School; Silvia Bauzá, socia responsable del área Laboral en EY Abogados; David Blasco, director de Servicios Corporativos de Redsys; y Mar Cárdenas Muñoz, doctora y directora del Máster en Dirección de Personas y Gestión de RR.HH. y del Programa Superior de Gestión del Cambio y Transformación Organizacional en ESIC, cuyas reflexiones han servido de base para el especial de Capital sobre el futuro de los Recursos Humanos, que este análisis completa.
La pregunta final es qué decisiones debe tomar hoy un CEO que quiera preparar su compañía para 2030. Las respuestas de los expertos convergen en tres grandes territorios: planificación de capacidades, cultura de aprendizaje y liderazgo.
Diví propone, en primer lugar, efectuar una planificación adecuada de la cantidad y tipología de puestos necesarios y de las competencias asociadas a esos perfiles, siempre en función del posicionamiento estratégico y el plan de negocio para 2030. Esa planificación debe tener en cuenta la jubilación de un número considerable de trabajadores de la generación del baby boom y la escasez de talento disponible que eso generará en el mercado laboral.
La segunda decisión, para Diví, pasa por desarrollar una alta capacidad de atracción de talento construyendo un employer branding que compita con ventaja. Pero atraer no basta. Será crucial retener el talento existente con políticas retributivas, planes de carrera, equilibrio entre vida personal y profesional y modelos de trabajo híbrido bien diseñados.
La tercera decisión consiste en ejercer un liderazgo inclusivo y consciente que motive a los empleados, los alinee con los objetivos de la organización, mejore la productividad y los capacite con herramientas de inteligencia artificial, siempre con foco en aprendizaje continuo, upskilling y reskilling.
Cárdenas formula sus tres prioridades de forma complementaria. La primera es poner la estrategia de talento al mismo nivel que la estrategia de negocio. No como un apartado del plan anual, sino como una decisión de dirección con presupuesto, métricas y un responsable con acceso real al comité. Las empresas que ya lo hacen no lo viven como un coste, sino como una ventaja competitiva.
La segunda es invertir en una cultura de aprendizaje real. No en catálogos de formación, sino en organizaciones donde aprender forme parte del trabajo y no de los ratos libres. Eso implica tiempo, reconocimiento y ejemplo desde arriba. Un CEO que no aprende en público no puede pedir a su organización que lo haga. Aprender en serio significa exponerse a comunidades y espacios donde las tendencias llegan antes, donde el conocimiento se contrasta y donde se aplica, no solo se consume.
La tercera y, para Cárdenas (ESIC), la más urgente, es revisar el modelo de liderazgo. El perfil de líder que funcionó en los últimos veinte años no es necesariamente el que funcionará en los próximos cuatro. Cuanta más inteligencia artificial, más inteligencia emocional. El nuevo líder no es quien más domina la tecnología, sino quien mejor se conoce a sí mismo, quien genera confianza en la incertidumbre, quien facilita en lugar de controlar y quien entiende que la diversidad de talento es una palanca y no una complicación. Ese perfil no aparece solo: se desarrolla, se trabaja y se acompaña. Las organizaciones que no inviertan en ello pueden acabar con muy buenos sistemas y muy poca gente capaz de sacarles partido.
Bauzá (EY Abogados) añadiría otra dimensión: las relaciones laborales deben formar parte de la estrategia. El diálogo con la representación legal de las personas trabajadoras, la negociación colectiva, la transparencia y el cumplimiento regulatorio no pueden gestionarse solo cuando aparece el conflicto. En el nuevo contexto laboral, anticiparse también es competir.
Blasco (Redsys), desde una compañía tecnológica, insistiría en gobernar la tecnología con criterio. No se trata solo de implantar herramientas, sino de hacerlo con seguridad, trazabilidad, formación y responsabilidad. La tecnología debe ampliar la capacidad de las personas, no sustituir su juicio.
Una de las grandes conclusiones de 2026 es que la propuesta de valor al empleado se ha vuelto más compleja. Durante mucho tiempo, las empresas pudieron competir principalmente por salario, marca o estabilidad. Hoy esos elementos siguen importando, pero ya no bastan.
Los profesionales valoran flexibilidad, desarrollo, propósito, salud, liderazgo, autonomía, aprendizaje y coherencia. Las nuevas generaciones no son las únicas que han cambiado sus expectativas. La pandemia, la digitalización, la inflación, la presión psicológica, los cambios familiares y la experiencia del trabajo híbrido han modificado la relación de muchas personas con el empleo.
Bauzá advierte de que las empresas que siguen apostando por el salario como único elemento diferenciador están quedándose fuera de mercado. Diví (Esade) subraya la importancia de combinar políticas retributivas, planes de carrera y equilibrio entre vida personal y profesional. Blasco habla de cuidar la experiencia del empleado para fidelizar talento en un entorno automatizado. Cárdenas insiste en que el talento con más opciones ya elige dónde trabajar en función del desarrollo, la flexibilidad y el propósito.
La propuesta de valor al empleado no puede ser un documento de marketing. Tiene que sentirse en la experiencia diaria: cómo se lidera, cómo se aprende, cómo se comunica, cómo se reconoce, cómo se promociona, cómo se escucha, cómo se cuida la salud y cómo se permite a las personas aportar valor real.
La desconexión entre lo que una empresa promete y lo que un trabajador vive se paga en absentismo, rotación, baja productividad y pérdida de reputación.
La gran transformación de Recursos Humanos en 2026 no consiste únicamente en incorporar nuevas herramientas, cumplir nuevas normas o rediseñar políticas internas. Consiste en asumir que la competitividad de una empresa dependerá cada vez más de su capacidad para aprender, adaptarse y sostener el vínculo con las personas que hacen posible el negocio.
La IA puede acelerar procesos, ordenar información y elevar la productividad. Pero no sustituye el criterio, la confianza, la conversación difícil, la cultura ni el liderazgo. La transparencia salarial puede corregir desigualdades, pero solo si las empresas se atreven a revisar de verdad sus arquitecturas retributivas. El trabajo híbrido puede mejorar la conciliación, pero solo si se diseña con intención. La formación puede actualizar competencias, pero solo si aprender deja de ser una actividad ocasional y pasa a formar parte del trabajo.
En definitiva, Recursos Humanos ya ha dejado de ser el departamento que acompaña el cambio para convertirse en uno de los lugares donde el cambio se decide. Las empresas que lo entiendan llegarán a 2030 con mejores capacidades, mejores conversaciones internas y más opciones de competir. Las que no lo hagan quizá descubran demasiado tarde que el talento no se improvisa, la confianza no se automatiza y la cultura no se delega en una herramienta.
