La gestión de personas se consolida como un factor diferencial clave para las empresas y un elemento estratégico de la toma de decisiones de las cúpulas directivas. En plena era de transformación tecnológica, en particular, de la inteligencia artificial (IA), la evolución de las diferentes tácticas de gestión del talento favorece la atracción, el desarrollo y la fidelización de profesionales que son decisivos para el crecimiento corporativo.
En este contexto, analizamos junto a Reyes Minaya, socia de People Excellence, aquellos elementos que permiten que las empresas ganen competitividad y posicionamiento en un mercado, el laboral, cada vez más exigente. “El problema ahora ya no es únicamente competir mejor, es evolucionar más rápido que el entorno”, afirma Minaya.
En un contexto en el que se producen grandes avances y cambios con una periodicidad prácticamente mensual, ¿cuál es el principal ajuste que deben hacer las organizaciones para adaptarse?
El principal ajuste es pasar de organizaciones diseñadas para la estabilidad a organizaciones diseñadas para la adaptación continua. El problema ahora ya no es únicamente competir mejor, es evolucionar más rápido que el entorno. Hoy, las compañías necesitan optimizar algo completamente distinto: innovación, velocidad de aprendizaje, capacidad adaptativa, inteligencia colectiva, y velocidad de decisión.
Esto obliga a replantear completamente el modelo de liderazgo, las estructuras, los modelos de coordinación, la cultura, y la relación entre las personas y la tecnología. Estamos entrando en una era en la que el performance o desempeño organizativo dependerá menos de la jerarquía y mucho más de la capacidad del sistema para aprender continuamente.
Muchas empresas siguen operando con modelos lineales. ¿Qué síntomas tiene una empresa reacia a los cambios?
Son organizaciones en las que la complejidad del entorno supera la capacidad interna de respuesta. Y eso se nota muy rápido en factores como, por ejemplo, la concentración de la innovación en algunos equipos (o áreas), el liderazgo jerárquico, la lentitud en la toma de decisiones, el exceso de validaciones, la baja autonomía, el miedo al castigo por el error o la dificultad para colaborar transversalmente.
También suelen ser organizaciones donde el conocimiento se queda atrapado en silos, las personas ejecutan más de lo que piensan y el liderazgo consume demasiada energía controlando. El problema es que, en un entorno exponencial, la rigidez organizativa se convierte en un coste estratégico enorme. Porque mientras la organización procesa, el mercado ya ha cambiado.
Y en el lado opuesto, ¿qué debería tener una empresa para trabajar con IA sin que eso signifique revolucionar su ADN?
Tener una identidad muy clara. La IA ha igualado la oferta de muchas compañías, todos los competidores usan las mismas herramientas. La homogeneización de outputs ya ha comenzado. Hoy todas las compañías pueden generar una oferta de un nivel de calificación de siete sobre 10. Eso supone que la partida se juega en tres puntos, del siete al 10. Para ganar esos puntos, tienes que diferenciarte.
Las compañías más inteligentes utilizan precisamente la IA para amplificar aquello que las hace valiosas. Pero, para ello, tienen que entender qué es lo que las hace singulares. Ahí entra más fuerte que nunca la reflexión sobre la identidad: la intención, el criterio y la cultura que te hacen único.
“La innovación moderna es una propiedad emergente de sistemas altamente conectados”
A partir de ahí, la IA no debería interferir en esa identidad, sino en potenciar cosas como la capacidad de innovar, la capacidad de aprender, la velocidad, la inteligencia colectiva y la capacidad de decisión. Ahora bien, para eso necesitas una organización suficientemente madura, porque la IA acelera muchísimo, pero también amplifica las debilidades organizativas existentes.
Es decir, si tienes una organización lenta, hiperjerárquica o rígida, la IA no resolverá el problema. Probablemente lo hará más visible. ¿Cuáles son las compañías que liderarán la próxima década? Aquellas que prioricen la innovación, distribuyan el liderazgo, potencien la autonomía, construyan confianza, impulsen la colaboración y tengan una cultura preparada para aprender continuamente dentro y fuera de la organización.
Desde su experiencia, ¿está de acuerdo con que el reto ya no es tecnológico, sino organizativo?
Completamente. De hecho, estamos entrando en una etapa en la que la tecnología evoluciona más rápido que la capacidad organizativa de absorberla. Y ese es hoy el verdadero cuello de botella. La mayoría de las compañías ya puede acceder a la IA, la tecnología se está democratizando muy rápido.
Lo que no avanza tan rápido es la capacidad de rediseñar estructuras, redistribuir liderazgo, acelerar la toma de decisiones, transformar dinámicas culturales y construir organizaciones capaces de operar en complejidad. Ahí está el verdadero diferencial competitivo. Algunos lo llaman 'organizational velocity'. Otros, 'adaptive capacity'.
Porque el problema ya no es tener tecnología. El problema es si tu organización puede aprender más rápido que el entorno. Y eso obliga a rediseñar completamente el liderazgo, la cultura, los equipos, governance y modelos de coordinación. La próxima década no la van a liderar las organizaciones más digitalizadas. La van a liderar las más adaptativas.
La llamada transformación digital implicaba incorporar tecnología para acelerar procesos. ¿Cómo definiría el impacto de la IA en las organizaciones?
La transformación digital aceleró procesos, pero la IA está empezando a rediseñar cómo funcionan las organizaciones. Y esa diferencia es enorme, porque la IA no solo automatiza, también interpreta, recomienda, aprende, predice y amplifica capacidad cognitiva. Eso cambia radicalmente cómo tomamos decisiones, cómo trabajamos, cómo colaboran los equipos, y cómo se distribuye el liderazgo. Estamos entrando en una era en la la IA deja de ser una herramienta aislada y empieza a convertirse en infraestructura organizativa.
Nosotros vemos que las organizaciones más avanzadas ya no están pensando únicamente en automatización, sino en cómo utilizar la IA para amplificar la inteligencia humana, la creatividad, la coordinación y el performance o rendimiento colectivo. Ese es el verdadero cambio.
Contar con una ventaja competitiva es cada vez menos determinante para triunfar en el mercado. ¿Eso obliga a las empresas a tener una capacidad de innovación infinita?
Sí. Porque la ventaja competitiva tradicional está muriendo. Hoy, cualquier ventaja tecnológica, operativa, o incluso estratégica, puede ser replicada mucho más rápido que hace cinco años. Eso cambia completamente el paradigma empresarial. Antes, las organizaciones se diseñaban para proteger ventajas, ahora deben diseñarse para regenerarlas continuamente. Y eso solo es posible si conviertes la innovación en una capacidad distribuida.
Aquí hay algo clave, la innovación en entornos complejos no funciona en silos. En People Excellence creemos que la innovación moderna es una propiedad emergente de sistemas altamente conectados. Por eso, las organizaciones más avanzadas están evolucionando desde modelos jerárquicos hacia modelos de inteligencia colectiva.
El verdadero reto ya no es generar ideas, es coordinar inteligencia distribuida, detectar señales rápido, integrar perspectivas distintas y escalar aprendizaje organizativo continuamente. Y eso cambia completamente cómo lideras, estructuras equipos, tomas decisiones, y diseñas cultura.
"En un entorno exponencial, la rigidez organizativa se convierte en un coste estratégico enorme”
¿Qué competencias necesita un líder en este mercado complejo y exponencial?
Nosotros lo llamamos Líder arquitecto o ‘Arquitecting Leader’. En general, te diría que necesita pensamiento sistémico. El líder debe entender que el rendimiento (performance) no depende únicamente del talento individual. Depende del diseño del sistema. Debe entender que su rol ahora consiste en diseñar sistemas organizativos capaces de adaptarse, aprender, innovar, y evolucionar continuamente. Y, para eso, necesita desarrollar cinco capacidades críticas.
La primera es el sense making (creación de sentido). Hoy el gran problema no es la falta de información. Es el exceso. Los líderes operan en un entorno abrumador, donde las señales cambian constantemente y los modelos caducan muy rápido. Por eso, necesitan desarrollar la capacidad de interpretar contexto, detectar señales débiles, conectar tendencias, y actualizar continuamente su lectura del entorno. El líder ya no es únicamente quien tiene respuestas, es quien ayuda a la organización a entender lo que está pasando.
La segunda capacidad es la que llamamos relating, construir conexiones que multipliquen inteligencia colectiva. El líder arquitecto debe ser capaz de conectar perspectivas distintas, construir confianza, facilitar colaboración, y crear seguridad psicológica, porque la inteligencia colectiva no emerge sola. Necesita contextos en los que las personas puedan pensar juntas de verdad.
La tercera es el visioning, crear dirección en medio de la incertidumbre. En un entorno tan cambiante, las organizaciones necesitan algo más que objetivos. Necesitan dirección y significado. El líder debe construir una visión capaz de alinear autonomía, movilizar energía colectiva y dar claridad en medio de la incertidumbre, porque cuanto más distribuida es una organización, más importante se vuelve el propósito compartido.
La cuarta es el inventing, diseñar nuevas posibilidades continuamente. En mercados exponenciales, la innovación deja de ser opcional. Las organizaciones del futuro no competirán únicamente optimizando el presente, competirán reinventándose continuamente. El líder arquitecto necesita desarrollar una mentalidad exploratoria, cuestionar modelos existentes, conectar disciplinas distintas, experimentar rápido, y crear espacios donde la innovación emerja desde cualquier parte de la organización.
"La IA deja de ser una herramienta aislada y empieza a convertirse en infraestructura organizativa”
La innovación, en este entorno, sigue el principio de emerge & synthesize (emerger y sintetizar). Emerge en conexiones del equipo, clientes, socios, más o menos informales, y la organización filtra, prioriza y escala.
Y, finalmente, necesita desarrollar capacidad de acting with autonomy (actuar con autonomía), decidir y actuar en complejidad sin esperar permiso constante. La velocidad del entorno hace imposible centralizar todas las decisiones. Por eso, las organizaciones más adaptativas distribuyen autonomía. Pero la autonomía no significa actuar sin dirección.
Significa desarrollar personas capaces de pensar críticamente, decidir con criterio, asumir responsabilidad y actuar alineadas con propósito y prioridades compartidas. El líder del futuro necesita crear organizaciones en las que las personas no dependan constantemente de validación jerárquica para avanzar.
Porque en entornos exponenciales, la lentitud organizativa mata la innovación. Y aquí aparece uno de los grandes retos contemporáneos: combinar el alto grado de autonomía con un alto grado de alineamiento. Es decir, máxima capacidad de decisión distribuida con máxima claridad sobre propósito, prioridades y valores.
People Excellence lleva años acompañando procesos de transformación. ¿Cómo ha evolucionado la propuesta y el enfoque de la compañía?
Antes, las organizaciones nos pedían que las acompañáramos en la transformación. Hoy, nos piden construir capacidad adaptativa. Y eso es muy distinto, porque ya no hablamos de proyectos aislados de cambio. Hablamos de rediseñar cómo una organización aprende, lidera, colabora, decide e innova continuamente. Nuestro foco ya no está únicamente en el talento o en la cultura. Está en cómo construir sistemas organizativos capaces de operar eficazmente en entornos exponenciales.
Y ahí es donde conectamos el diseño organizacional (organizational design), la arquitectura del liderazgo (leadership architecture), la inteligencia colectiva (collective intelligence), la integración de la IA (AI enablement), y el rendimiento adaptativo (adaptive performance).
Sinceramente, creemos que muchas organizaciones todavía están intentando resolver problemas del futuro con modelos de gestión (management) diseñados para el siglo pasado. Y esa conversación hay que elevarla muchísimo.
¿Podría poner algún ejemplo de cómo está interviniendo People Excellence para acelerar el cambio de modelo?
Estamos trabajando mucho en rediseñar cómo las organizaciones colaboran, deciden, lideran, y escalan innovación. Por ejemplo, ayudando a construir modelos mucho más distribuidos y adaptativos, redefiniendo el liderazgo, creando X-Teams (equipos de alto rendimiento para entornos de cambio exponencial) o rediseñando sistemas de coordinación para operar con mayor velocidad.
También estamos integrando IA en dinámicas de liderazgo y toma de decisiones, reduciendo fricción, acelerando acceso a información, y liberando tiempo cognitivo para actividades de más valor.
Pero probablemente el trabajo más transformador es cultural, ayudar a las organizaciones a pasar de modelos donde las personas ejecutan a modelos donde las personas contribuyen activamente a pensar, innovar y evolucionar el negocio. Porque el gran reto ya no es únicamente digitalizar compañías. Es construir organizaciones capaces de adaptarse continuamente.
¿Cómo se articula en la práctica el modelo de liderazgo distribuido que propone People Excellence?
Primero, entendiendo que liderazgo distribuido no significa ausencia de liderazgo. Significa redistribuir capacidad cognitiva y capacidad de decisión a través de la organización. Eso exige rediseñar completamente el sistema operativo organizativo.
Nosotros trabajamos mucho sobre cuatro capas. La primera es Architecture (arquitectura), basada en el diseño de estructuras, flujos, governance, conexiones, y sistemas de decisión. La segunda es Leadership (liderazgo), que permite una evolución desde el liderazgo controlador hacia el liderazgo arquitecto. Aquí aparecen tres roles: los architecting leaders, que crean el espacio de juego; los entrepreneurial leaders, que generan ideas, y los enabling leaders, que ayudan a los entrepreneurial leaders a llevar las ideas a la práctica.
La tercera es la que denominamos Teaming. Construimos X-Teams, que son equipos de alto rendimiento en entornos complejos y exponenciales, orientados hacia fuera, con conexiones externas constantes que ayudan a integrar tendencias, conocimiento y soluciones de mercado constantemente. Son grupos de profesionales multidisciplinares y cognitivamente diversos, porque la innovación surge cuando conectas capacidades y formas distintas de pensar.
"Antes, las organizaciones se diseñaban para proteger ventajas, ahora deben diseñarse para regenerarlas continuamente”
Estos perfiles profesionales están orientados a desafíos y no únicamente a funciones, organizándose alrededor de problemas estratégicos más que de estructuras rígidas. Son altamente adaptativos, capaces de reconfigurarse rápidamente según las necesidades del contexto, y estos grupos están construidos para explotar la inteligencia colectiva, facilitando colaboración real, integración de conocimiento distribuido y toma de decisiones compartida.
Por último, operan bajo un modelo de high autonomy + high alignment (elevada autonomía y alta alineación) en la que existe máxima autonomía para actuar, pero también claridad radical sobre propósito, prioridades y dirección estratégica.
La cuarta 'pata' es la cultura (culture), a través de la cual generamos seguridad psicológica, growth mindset (desarrollo de capacidades como el talento o la inteligencia a través del trabajo y la estrategia), accountability (asunción de responsabilidades) y aprendizaje continuo.
Mirando hacia el futuro, ¿qué tendencias cree que marcarán la relación entre personas, tecnología y performance durante la próxima década?
Creo que veremos cinco grandes movimientos. En primer lugar, la IA pasará de ser una herramienta puntual (tool) a convertirse en parte estructural de cómo operan las organizaciónes (infrastructure). En segundo lugar, el rendimiento (performance) será cada vez más colectivo, la complejidad hará imposible competir desde talento individual aislado. La ventaja estará en la coordinación, la inteligencia colectiva y capacidad adaptativa.
En tercer lugar, creo que el liderazgo se distribuirá y las organizaciones más avanzadas moverán capacidad de decisión mucho más cerca del problema. En cuarto lugar, querría destacar que los equipos serán más dinámicos y porosos, ya que pasaremos de de estructuras rígidas a ecosistemas de equipos (ecosystems of teams).
Por último, en quinto lugar, creo que el diferencial humando aumentará. Cuanto más automatizable sea el trabajo técnico, más valor tendrán la creatividad, el criterio, la colaboración, la confianza y la construcción del sentido. Paradójicamente, la IA hará que lo humano sea más estratégico que nunca.
Y, a nivel personal, ¿qué expectativas y retos se plantea como líder para seguir impulsando la visión human + tech (humano más tecnología) dentro de People Excellence?
Mi principal reto es evitar que la conversación sobre IA se quede en la superficie tecnológica. Creo que estamos viviendo una transformación mucho más profunda, una transformación del modelo organizativo, del liderazgo y de cómo las personas generan valor. Y, sinceramente, creo que muchas organizaciones todavía están subestimando la magnitud del cambio.
Mi objetivo es ayudar a construir una visión mucho más sofisticada sobre el futuro del trabajo y del performance o rendimiento organizativo. Una visión donde tecnología y humanidad no compiten, sino que se amplifican mutuamente, y donde el verdadero diferencial competitivo será la capacidad de construir organizaciones más inteligentes, más adaptativas, más humanas y capaces de evolucionar continuamente.
"Vivimos una transformación del modelo organizativo, del liderazgo y de cómo las personas generan valor”
¿Qué papel juega la experiencia o la falta de ella a la hora de integrarse en una empresa con esa cultura human+tech?
La experiencia sigue siendo importante, pero ya no es el principal predictor de impacto. Hoy pesan muchísimo más la capacidad de aprendizaje, la curiosidad, la adaptabilidad, el pensamiento crítico y la habilidad para colaborar en complejidad. El conocimiento técnico tiene una vida útil cada vez más corta. Y eso cambia radicalmente cómo entendemos el talento.
Las organizaciones del futuro no competirán únicamente por expertise. Competirán por capacidad de aprendizaje colectivo. Por eso, buscamos personas capaces de desaprender, evolucionar rápido, integrar perspectivas distintas y operar cómodamente en entornos ambiguos. La adaptabilidad empieza a ser más importante que la experiencia lineal.
¿Podría citar a algún líder que reúna las cualidades positivas de las que estamos hablando?
Más que líderes carismáticos individuales, me interesan líderes capaces de rediseñar sistemas organizativos. Satya Nadella es probablemente uno de los ejemplos más interesantes, porque transformó Microsoft no solo tecnológicamente, sino culturalmente. Pasó de una organización basada en control y competencia interna a una organización obsesionada con aprendizaje, colaboración e innovación continua.
Y eso conecta mucho con algo que trabajamos en People Excellence: el futuro del liderazgo ya no trata de ser el más brillante de la sala. Trata de construir organizaciones capaces de pensar colectivamente mejor que cualquier individuo por separado. Ese es el verdadero liderazgo contemporáneo.
