El sector hotelero es el espectador pasivo de los movimientos y cambios geopolíticos. La adaptabilidad y la flexibilidad de la oferta son obligatorias para ‘seducir’ a un perfil de turista y viajero que cada vez tiene más información y capacidad de decisión. El entorno competitivo es global, incluso en los mercados locales, y la innovación en el servicio al cliente y en la capacidad para satisfacer sus demandas es obligatoria. Y, en este ‘arte’, los hoteleros españoles son una referencia mundial.
Vibra Hotels es una cadena hotelera que cuenta con 38 establecimientos (33 en Ibiza, dos en Mallorca y tres en Menorca), a la espera de la inauguración de su nuevo hotel en Sevilla. En total, la compañía opera, bajo el lema 'Good Vibes for... our people, our planet, our governance' (buenas vibraciones para... nuestra gente, nuestro planeta y nuestra gobernanza) establecimientos superan las 4.919 habitaciones con 10.184 plazas Su director general, Antonio Doménech, detalla a Capital los planes de expansión de la cadena en un contexto de evidente transformación del perfil y el flujo del turista.
¿Cómo está afectando la inestabilidad geopolítica global y la guerra en Oriente Próximo a la actividad de Vibra Hotels? ¿Creen que el escenario bélico beneficiará a la actividad del sector hotelero en España?
Los que ya llevamos muchos años estamos ya empezando a saber convivir con todas las situaciones complejas que hay. Yo no soy tan optimista respecto al impacto de este entorno bélico, creo que todos los conflictos son malos. Económicamente, nunca son buenos. Pueden ser que, a lo mejor, a corto plazo tengan algún impacto puntual positivo en alguna zona o región, pero, en términos generales y a largo plazo, no lo son. En el caso de Vibra, somos una empresa hotelera muy localizada en Baleares y con planes de expansión por España y esta situación nos puede beneficiar un poco localmente. Pero estos conflictos tienen implicaciones indirectas, como es el caso del encarecimiento en el coste de los vuelos y en la energía en general. En resumen, no estamos contentos con esta situación.
¿Cómo ha cambiado el perfil del turista en los últimos cinco años?
Nosotros tenemos un modelo muy claro, un perfil de hoteles con el que hemos evitado las cinco estrellas. Tenemos establecimientos que, por instalaciones y servicio, podrían estar en esa máxima categoría, pero hemos optado por operar en un segmento de clientes en los que, en principio, no ha habido grandes variaciones. Nuestra segmentación de visitantes está muy dividida por orígenes de diversos países y no hemos percibido grandes cambios.
¿Qué balance hace de la actividad reciente de la compañía?
Nosotros somos un poco una empresa un poco atípica en ese sentido. Cuando montamos la compañía hace aproximadamente 12 años, operábamos activos localizados en ubicaciones privilegiadas, muchos de ellos, en primera línea de playa, que necesitaban una inversión importante en renovación y reposicionamiento. Desde nuestra fundación, hemos renovado prácticamente el 80 % de nuestra planta hotelera y hemos reinvertido el 100 % de nuestros beneficios de este periodo en este proceso de mejora continua. Y todavía nos quedan tres o cuatro años más para que consigamos renovar todos los establecimientos.
El año pasado abrimos un hotel que estuvo cerrado durante más de 20 años, el antiguo Hostal Catalina en San Antonio (Ibiza) en el sunset strip, en el que hicimos una inversión muy importante de más de 15 millones de euros en la renovación de este hotel en primera línea, que se llama Vibra Yamm. Y realmente fue un paso adelante, porque los procesos de renovación de estos establecimientos han permitido que pasen de dos a tres o cuatro estrellas prácticamente en todos los casos.
Ese es nuestro proyecto como compañía, mejorar el posicionamiento hacia un nivel más premium. Nuestro reto es lograr hoteles de entre tres y cuatro estrellas muy divertidos, con servicios muy concretos, y nuestra expectativa es que el cliente se quede completamente contento.
¿Cómo pretende crecer la compañía, tanto desde el punto de vista orgánico como inorgánico, en los próximos años?
Durante el Covid, y gracias nuestra situación financiera, pudimos adquirir activos con un perfil de crecimiento relevante. Compramos, por ejemplo, el antiguo Hotel Beverly en Mallorca, en primera línea de playa. Lo fuimos renovando durante tres años sin pausa y ahora tenemos un establecimiento de 250 habitaciones en una ubicación maravillosa. También ayudamos a una familia en dificultades que tenía tres hoteles en Menorca, entramos en estos activos con el mismo modelo de renovación.
Estamos desarrollando un proyecto de restauración singular, que lanzaremos en abril de este año, con activos muy bien situados que ofrecen hotel y restaurante. En este proyecto, vamos a reabrir el Savannah, en el ‘sunset strip’, un local que estaba cerrado en los últimos años, que tiene licencia de club y una ubicación única para ver la puesta de sol. No queremos entrar en la batalla de las grandes discotecas de Ibiza, vamos a crear un club pequeño destinado a eventos especiales con licencia de sala de fiestas en el mejor sitio del ‘sunset strip’. Y lo queremos abrir el 26 o el 27 de abril.
¿Qué nos puede contar sobre el hotel que abrirán en Sevilla en 2027?
Será nuestro primer hotel fuera de Baleares, en un edificio que está situado en Plaza Nueva, enfrente del Ayuntamiento. Probablemente, es la mejor ubicación de Sevilla, con vistas a la Giralda y con 113 habitaciones, tenemos previsto abrirlo durante el 2027, a ser posible antes de Semana Santa. Es un edificio histórico que va a complementar un punto neurálgico hotelero con establecimientos de primer nivel.
¿Qué planes de expansión maneja Vibra Hotels para ampliar su cartera de establecimientos? ¿Planean dar el salto internacional?
Nosotros somos operadores responsables, no somos especulativos. Los números tienen que ser coherentes desde el primer momento, no tenemos la voluntad de otras compañías de explotar un modelo de gestión de franquicias. Queremos una explotación correcta y somos muy exigentes respecto al tipo de operación en la que entramos, nos basamos en que sean proyectos rentables desde el minuto cero, no desde la compra.
Vibra Hotels desarrolla desde hace años un modelo de reinversión del 100% de los beneficios para mejorar el posicionamiento de la empresa, ¿nos puede detallar las claves y los objetivos de esta estrategia?
La reinversión nos permite reforzar el proceso de mejora continua que mencionábamos antes, todos nuestros directivos tienen una trayectoria que refuerza el posicionamiento de la compañía dentro de las grandes. Estamos desarrollando un proyecto de sostenibilidad y de calidad total, de conservación y mantenimiento del talento, con planes de formación y con un proyecto para que nuestros hoteles sean energéticamente sostenibles. Ese es el gran vértice en el que vamos a trabajar durante los próximos cinco años, todos los temas de sostenibilidad, de gobernanza y de acción social, evidentemente.
En un contexto de dificultad de acceso a la vivienda en ciudades como Ibiza, Vibra Hotels ha desarrollado un proyecto para destinar algunos establecimientos a nuevos usos como el alojamiento de personal. ¿Qué iniciativas de este tipo pretende aplicar la empresa en el futuro?
Este tipo de escenarios son la realidad social y afectan, por supuesto, a los empleados de nuestra compañía. Estamos haciendo un cambio de uso de algunos de nuestros activos al residencial y, en este momento, alojamos prácticamente a 400 personas de nuestra plantilla en distintos edificios y en hoteles como el antiguo Hostal Royal. En este último, estamos haciendo 12 apartamentos y esperamos poder tener licencia también para sacar 90 o 100 plazas en el antiguo Hostal Piccadilly.
En los próximos dos o tres años, cubriremos las necesidades de todos y cada uno de nuestros empleados, dentro de nuestro programa de calidad total, que es un objetivo prioritario para reforzar el servicio que queremos ofrecer.
¿Tiene algún referente o modelo empresarial que guíe su actividad diaria?
He tenido cargos de máxima responsabilidad en empresas como Barceló o Meliá, una compañía que durante mucho tiempo ha sido un ejemplo y su fundador, Gabriel Escarrer Juliá, fue una persona con la que yo trabajé muy directamente y que ha sido una referencia en el sector. En Vibra tenemos 1.500 trabajadores y podemos bajar a todos los niveles. Yo intervengo mucho en la creación del producto, en la ejecución, en las obras y en la operación, y eso, en otras compañías de otro tamaño sería muy difícil. También he estado vinculado a bastantes empresas del sector de la restauración y de la noche y eso aporta una visión preferencial del cliente en entornos como el de Ibiza.
¿Qué ‘huella’ quiere dejar Vibra Hotel en el sector hotelero? ¿Cómo pretende mejorarlo?
Tenemos un programa social muy amplio y revertimos gran cantidad de nuestros recursos en los entornos en los que operamos. Hay muchas familias a cuyos niños ayudamos a hacer deporte en las islas, porque tendemos a pensar que en Ibiza o en Mallorca solo hay lujo, pero hay muchas dificultades. Trabajamos muchísimo con Cáritas, el año pasado hicimos una magnífica obra con un centro social de acogida para mujeres vulnerables con familias. La sostenibilidad es uno de nuestros objetivos, queremos ser una compañía en la que la gente se lo pase bien y que sepa también que mucha parte de lo que generan revierte a la sociedad.
