Durante años, la desestacionalización ha sido uno de esos grandes objetivos repetidos en todos los discursos turísticos. Alargar la temporada, repartir mejor la demanda, reducir la dependencia del verano y construir actividad estable durante más meses. Sin duda, vemos una tendencia que empieza a verse en la operativa, en los hábitos del viajero y en algunos indicadores del mercado. El turismo español sigue teniendo picos muy marcados, pero cada vez hay más señales de que la demanda se distribuye mejor entre otoño, invierno y primavera, impulsada por nuevos segmentos, mejor conectividad y un viajero más flexible.
Juan Molas (Mesa del Turismo de España) explica que el sector aprecia ya “un alargamiento de la temporada alta a los meses de septiembre y octubre”, con excelentes resultados en los últimos ejercicios, y considera que ese cambio favorece de forma directa la desestacionalización de la actividad turística. No es un matiz menor. Septiembre y octubre dejan de ser meses de simple transición para convertirse en una extensión real del ciclo fuerte, lo que permite mejorar ocupaciones, estabilizar ingresos y reducir la concentración extrema del verano.
Y, además, Molas conecta esa evolución con una consecuencia empresarial muy concreta: si la temporada se ensancha, las compañías tienen más incentivos para invertir en inteligencia de datos y en una propuesta de valor diferencial durante más meses del año.
Para Mar de Miguel (AEHM), esa percepción se aterriza en el caso de Madrid. El sector hotelero madrileño sostiene que el turismo urbano de calidad, los congresos y los grandes eventos (culturales, deportivos o MICE) empujan ocupaciones “a lo largo de todo el año” y ayudan de forma decisiva a desestacionalizar. La asociación añade otra idea importante: el destino no solo crece, sino que lo hace con más madurez, poniendo el foco en valor, calidad y estabilidad a largo plazo. Es decir, la desestacionalización no se presenta únicamente como una herramienta para llenar habitaciones fuera del verano, sino como una forma de hacer el negocio más robusto y menos dependiente de unos pocos meses punta.
La visión de Mercedes Tejero refuerza esa lectura desde el lado de la demanda. CEAV detecta más interés por las escapadas fuera de temporada y por productos culturales, porque el viajero quiere evitar saturaciones y aprovechar mejor el calendario. La observación es relevante porque muestra que el cambio no nace solo de la oferta o de las políticas públicas, sino también del comportamiento del cliente. Hay una parte creciente de la demanda que prefiere viajar cuando los destinos están menos tensionados, los precios son más manejables y la experiencia resulta más cómoda. Es decir, la desestacionalización deja de ser un esfuerzo unilateral del sector y empieza a apoyarse en una preferencia real del mercado.
Daniela Marín, desde Club Med, completa el cuadro con una perspectiva especialmente útil porque conecta hábitos y resultados. Asegura que una de las grandes diferencias respecto a años anteriores es “una mayor desestacionalización”, vinculada a un auge del bleisure, a estancias más cortas, pero más frecuentes y a una forma de viajar más flexible, que combina trabajo, ocio y bienestar en distintos momentos del año. Y aporta además un dato revelador de su propia operativa: en España, durante el primer semestre de 2025, el volumen de negocio aumentó un 62% frente al mismo periodo del año anterior, siendo enero y abril los mejores meses; a la vez, las estancias de corta distancia crecieron un 163%.
En realidad, la desestacionalización funciona hoy como una especie de síntesis de muchas otras transformaciones del turismo. Resume el auge del viajero flexible, la fuerza del producto urbano y MICE, la demanda de autenticidad sin aglomeraciones, la diversificación territorial y la mejora de la conectividad. También tiene implicaciones empresariales muy concretas: repartir mejor la demanda permite aprovechar infraestructuras durante más meses, estabilizar plantillas, mejorar rentabilidad y reducir la presión social y urbana de los picos extremos. Por eso ya no puede leerse como una cuestión táctica o secundaria, sino como uno de los grandes indicadores de madurez del modelo turístico.
IA Y DIGITALIZACIÓN, DONDE EL TURISMO YA SE JUEGA EL NEGOCIO
Si en algo coinciden los expertos consultados es en que la inteligencia artificial y la digitalización forman parte de la operativa diaria. Productividad interna, atención al cliente, personalización, gestión de datos, rapidez en la toma de decisiones… La tecnología empieza a marcar diferencias donde reduce fricción, mejora márgenes y permite entender mejor al viajero.
Mercedes Tejero (CEAV) sostiene que el impacto más inmediato de la IA se está viendo en la productividad interna y en la atención al cliente: ahorro de tiempo en tareas repetitivas, mejor gestión de la información, redacción de propuestas y respuestas más ágiles. Después vendrá, dice, un efecto muy relevante en la personalización, gracias a recomendaciones más ajustadas al perfil del viajero, y también en la comercialización. Pero introduce un matiz clave, que atraviesa todas las entrevistas: la ventaja no será simplemente usar tecnología, sino integrarla bien sin perder el valor humano que distingue al sector.
Juan Molas sitúa el cambio en una dimensión más estructural. Desde la Mesa del Turismo observa que se afianza la integración de soluciones basadas en IA aplicadas tanto a la personalización del producto turístico como a la gestión empresarial. Y cuando describe al nuevo viajero (más exigente, más emocional y más propenso a la reserva anticipada) añade una conclusión muy significativa: con este escenario, para las empresas es “más importante que nunca” invertir en inteligencia de datos y apoyarse en un relato de valor diferencial a la hora de comercializar su oferta. Es una idea muy potente porque desplaza el foco desde la tecnología como herramienta aislada hacia la tecnología como parte del modelo de negocio.
El diagnóstico de Mar de Miguel (AEHM) distingue dos niveles. Internamente, los hoteles que integran analítica, automatización o predicción optimizan operativa, mejoran la rentabilidad y toman decisiones más rápidas y precisas en un entorno cambiante. Hacia fuera, en el lado del cliente, la tecnología permite una experiencia más personalizada, fluida y alineada con las expectativas del huésped. Y la asociación remacha que la gestión basada en datos y la incorporación práctica de la IA ya están generando diferencias reales en competitividad, rentabilidad y experiencia de cliente. Es decir, para la hotelería, la IA ya no es un experimento, sino una palanca de gestión.
Según Daniela Marín (Club Med), la tecnología se integra “de forma natural en todo el viaje” para ofrecer procesos más ágiles y una experiencia más fluida. Más adelante va un paso más allá y afirma que el éxito estará en la capacidad de adaptar cada experiencia al cliente utilizando datos y tecnología para anticipar necesidades y fidelizar. También prevé procesos cada vez más digitales y sin fricciones, pero insiste en que eso debe convivir con una propuesta más emocional y completa, donde la relación con el cliente empieza mucho antes del viaje y continúa después. Y, como en el resto de entrevistas, vuelve a aparecer el límite de fondo: la innovación tecnológica no debe borrar la conexión humana.
Lo interesante es que todas las voces consultadas señalan prácticamente el mismo mapa de usos. La IA está entrando antes en cinco zonas muy concretas. La primera es la automatización de tareas internas: redacción, clasificación de información, consultas repetitivas, preparación de propuestas o apoyo a equipos comerciales. La segunda es la atención y asistencia al cliente, donde acelera respuestas y mejora el seguimiento. La tercera es la personalización de la oferta, probablemente la gran promesa de medio plazo. La cuarta es la gestión empresarial basada en datos, desde previsiones hasta decisiones operativas. Y la quinta es la comercialización, porque permite vender mejor, con más precisión y con menos fricción.
SOSTENIBILIDAD, DEL DISCURSO AL DATO
Durante mucho tiempo, la sostenibilidad fue en turismo una palabra cómoda que se usaba en las presentaciones, en los planes estratégicos y en la comunicación de marca, pero no siempre en los indicadores que de verdad miden cómo impacta una actividad sobre el territorio. Ahora, la presión ya no llega solo de los reguladores o de los inversores, sino también del propio viajero, que mira más allá del precio y empieza a preguntarse qué huella deja su viaje, a quién beneficia y cómo convive con el lugar que visita.
El término se está convirtiendo en una prueba de credibilidad. Según Juan Molas (Mesa del Turismo de España), el futuro del turismo será sostenible o no habrá futuro. Pero lo interesante de su planteamiento es la exigencia que lo acompaña. Advierte de que el greenwashing existe, pero tiene recorrido corto, y pide que administraciones y empresas trabajen con objetivos medibles de conectividad, descarbonización, huella ambiental y retorno local, incorporándolos además al marco de financiación pública y privada.
Su idea es que la sostenibilidad deja de ser creíble cuando no se puede medir; y por eso la vincula también a la movilidad, a la competitividad y a la necesidad de corregir disfunciones concretas, como los problemas de conexión ferroviaria con grandes destinos turísticos.
Desde la AEHM, la sostenibilidad se plantea con un enfoque igualmente amplio, pero más urbano y operativo. La asociación hotelera madrileña insiste en que el cambio “es real y cada vez más integral” y subraya que ya no se habla solo de medioambiente, sino también de huella, recursos, proveedores, impacto social, accesibilidad, relación con el entorno y coherencia del modelo.
Es una precisión importante porque rompe con una visión reducida de la sostenibilidad como simple ahorro energético o reciclaje. Para la hotelería madrileña, la cuestión pasa a ser transversal; forma parte del Plan Estratégico 2025-2029 y se aterriza en prácticas y reconocimientos concretos, como los Premios Traveling for Happiness. Además, Mar de Miguel (AEHM) recuerda que el visitante actual ya considera la sostenibilidad un criterio de decisión, no un “extra”, lo que obliga al sector a elevar estándares.
Club Med baja la sostenibilidad al terreno de los ejemplos verificables. Daniela Marín sostiene que hoy es “un factor decisivo en la elección del viaje” y que los clientes buscan marcas que contribuyan positivamente al entorno. Su respuesta es útil porque ilustra muy bien qué significa pasar de la narrativa a la trazabilidad: empleo, compras, certificaciones, diseño del activo e integración con la comunidad.
Mercedes Tejero (CEAV) sitúa entre los tres grandes retos de las agencias la rentabilidad, la regulación y el talento, pero añade de forma expresa que sigue muy presente la necesidad de avanzar en una “sostenibilidad real”. En el contexto de las agencias, esa fórmula tiene bastante peso, ya que sugiere que la sostenibilidad empieza a dejar de verse como una capa de marketing para convertirse en una exigencia de producto, de información al cliente y de adaptación de la oferta.
La aportación de Xandra Falcó añade una capa especialmente interesante a este debate. En su entrevista sostiene que el turismo de alta gama está evolucionando hacia un modelo “mucho más consciente y sofisticado”, en el que el viajero prioriza el bienestar integral, la autenticidad y las experiencias con propósito. También afirma que el concepto de lujo se está redefiniendo y que entre las tendencias más claras figuran precisamente las experiencias sostenibles, que conectan con valores.
Su mirada resulta muy útil porque demuestra que la sostenibilidad ya no solo opera como límite o corrección del modelo turístico, sino también como parte de su atractivo. Es decir, en los segmentos de mayor valor, la sostenibilidad empieza a ser una forma de excelencia. Este matiz es importante porque amplía el significado del debate. La sostenibilidad no consiste únicamente en contaminar menos o gestionar mejor residuos y consumos; consiste también en construir experiencias más coherentes con los valores del viajero contemporáneo.
Falcó habla de un lujo más emocional, más esencial y menos ostentoso, y esa idea conecta directamente con lo que señalan el resto de entrevistados: un mercado donde autenticidad, propósito, bienestar, integración con el entorno y huella positiva pasan a formar parte del valor del producto. La sostenibilidad, así vista, deja de ser un freno y se convierte también en una palanca de diferenciación.
En definitiva, la sostenibilidad se juega en cuatro terrenos muy concretos: emisiones y energía, impacto social y retorno local, gestión de flujos y convivencia con el territorio y capacidad de demostrar con datos lo que se afirma en el relato. Pero a la luz de la visión de Círculo Fortuny, cabría añadir un quinto: su capacidad para integrarse en una propuesta de valor más sofisticada, donde el viajero no solo quiere consumir un destino, sino identificarse con él. No basta con declararse sostenible; hay que poder explicar en qué, cuánto y para quién lo eres. Y cada vez más, también hay que saber convertir esa coherencia en parte de la experiencia.
