El sector asegurador afronta un ejercicio de consolidación en el presente 2024, con la perspectiva de una bajada de tipos que contribuya a estabilizar la senda de incrementos del volumen de negocio de las compañías. Borja Díaz, consejero delegado (CEO) de Allianz Partners España y managing director de Allianz Partners Iberia, analiza en entrevista con Capital el futuro del negocio asegurador en nuestro país.
Como trasfondo, la interminable transformación digital y el aumento de la competencia obliga a las firmas del sector a ofrecer servicios más flexibles y de mayor calidad, con coberturas más completas y adaptadas al contexto, a precios contenidos. Con esas perspectivas, el directivo de Allianz Partners prevé una mayor concentración en el sector por las crecientes “necesidades de inversión en digitalización que no serán capaces de llevar a cabo las pequeñas compañías de asistencia”. Asimismo, habla de que el crecimiento de las pólizas “será mayor en el ramo de no vida, que en el de vida”.
¿Cómo ha comenzado el ejercicio?
2024 ha empezado con buenas perspectivas de crecimiento, muy en línea con el año anterior. Afortunadamente, vamos a cerrar acuerdos con nuevos clientes muy pronto. Esto ayuda a subir el ánimo y a afrontar los proyectos con más tranquilidad.
¿Cómo ve la economía española?
Veo la economía europea en una situación complicada, con niveles de crecimiento bajos (un 0,6% esperado en 2024) e incluso negativos en algunos países. A esto se suma la debilidad que generan las tensiones geopolíticas que, por supuesto, también afectan a la economía. En este entorno, es cierto que España crecerá algo más que la zona euro, con niveles de crecimiento del PIB esperados del 1,6%.
Aun así, es un crecimiento que será insuficiente para dinamizar la inversión y el consumo. Esto, acompañado del alto déficit y con unas cifras de paro aún por encima del nivel óptimo, será determinante para que afrontemos los próximos años con cierta incertidumbre.
El Banco Central Europeo (BCE) abre la puerta a bajar tipos de interés en verano. Tras una etapa marcada por la inflación y las subidas del precio del dinero, ¿cómo percibe esta posible decisión del organismo?
Creo que la bajada de tipos de interés a nivel macroeconómico es necesaria en Europa para estimular la economía. Es más, mi opinión personal es que se está ralentizando, quizás en exceso, aumentando el riesgo de entrar en recesión. Hoy en día, la lenta velocidad de la bajada de tipos viene marcada por la prudencia en torno a la inflación.
Sin embargo, desde mi punto de vista, la inflación ya no está marcada por la demanda, es decir, por las tensiones inflacionistas tradicionales, en las que el tipo de interés juega un buen papel en su control. Ahora, la inflación está mucho más ligada a las tensiones de oferta, es decir, a las subidas de costes ligadas a factores fuera del ámbito de control de nuestra propia economía, como las materias primas, los costes logísticos acuciados por los problemas en Oriente Medio o la crisis asociada a Ucrania y la subida de los precios de la energía.
¿Qué impacto cree que tendrá este movimiento en el comportamiento futuro del sector asegurador?
La persistencia a largo plazo de los tipos de interés en torno al 2-2,5% permite que el sector asegurador siga creciendo en la captación de ahorro a través de los seguros de ahorro. También, que los resultados financieros de las aseguradoras mantengan una estabilidad en el retorno en los próximos años. Por esta parte, espero estabilidad con crecimiento en los productos de ahorro, pero inferior al de 2023.
Respecto a la contratación de seguros generales y todos aquellos asociados al consumo (viaje, extensión de garantía de equipos, extensión de garantía de coches, etc.), los niveles bajos de crecimiento económico, el coste aún alto de la financiación y la elevada inflación nos llevará a crecimientos bajos generalizados en el volumen de pólizas. Estas, acompañadas de un pequeño diferencial entre el precio y los costes de gestión, nos van a llevar a crecimientos en no vida superiores al nivel de crecimiento de la economía española.
¿Cómo cree que va a evolucionar el sector de los seguros y la asistencia en los próximos años?
Como comentaba previamente, veremos un comportamiento dispar, mayor en vida que en no vida, marcado aún por el ahorro en el ramo de vida. En cuanto a asistencia, estoy convencido de que seguirá dos tendencias claras. Por un lado, un crecimiento mayor al del propio seguro, debido a la mayor frecuencia que estamos viendo en los ramos principales de hogar y asistencia en carretera. Esto se explica por el cambio climático, pero también por un mayor uso de coches y viviendas por parte de los asegurados.
En segundo lugar, el aumento de costes exige que las compañías tengamos cada vez más escala. Las necesidades de inversión en digitalización requieren esfuerzos que las pequeñas compañías de asistencia no son capaces de llevar a cabo. Todo indica entonces que la concentración va a ser mayor, y, como consecuencia, quedaremos dos o tres compañías con capacidad de cobertura, precio y aportar calidad al cliente.
¿Cómo ha cambiado el perfil del cliente del sector asegurador en el último año?
En los ámbitos en los que trabaja Allianz Partners, hemos detectado que el cliente usa cada vez más los canales digitales. Por ejemplo, hemos superado el 40% en muchos casos de apertura de partes de hogar o de asistencia en carretera. Por otro lado, es un cliente que ‘usa’ más sus seguros, sobre todo, por el mayor uso de las viviendas (posiblemente asociado al teletrabajo) y del coche en trayectos largos (posiblemente asociado más al turismo de ámbito nacional y a desplazamientos menos urbanos que urbanos).
“La sostenibilidad no es una tendencia de marketing o un marco teórico, sino un plan de acciones concretas”
También es un cliente más concienciado con los riesgos asociados a enfermedades y accidentes. En este caso, hemos detectado una propensión a la compra de seguros de viaje que duplica la que teníamos hace tres años.
Hace dos años le preguntamos por el comportamiento de la demanda, más centrada en el precio, ¿cree que sigue siendo un ‘driver’ principal de decisiones de compra?
El precio sigue estando entre los factores principales a la hora de elegir un seguro. Sin embargo, esto depende del tipo de seguro y, sobre todo, de experiencias previas. La diferencia que encuentro frente a hace unos años es que un porcentaje alto de clientes está dispuesto a pagar un poco más si el seguro le aporta más calidad o le da mayores coberturas.
La generalización del uso de comparadores, así como lo accesibles que son las valoraciones online y los detalles de condicionados, están llevando a que el cliente sepa que hay diferencias importantes entre unos y otros. Nosotros, por ejemplo, cuando gestionamos un seguro de hogar, vemos que hay pólizas que tienen niveles de rechazo que pueden ser de 10 a 20 puntos superiores a otras, y esto es debido a un valor que el cliente sabe percibir perfectamente.
¿Cómo de importante es la innovación en Allianz Partners España?
La innovación es parte del corazón de Allianz Partners. Nuestra compañía basa su razón de ser en innovar en soluciones y en productos. De hecho, no tenemos un porfolio de productos estables e históricos que distribuyamos, sino que los actualizamos y repensamos cada cierto tiempo.
De esta manera, conseguimos, por un lado, lanzar nuevas ideas y productos al mercado (extensión de garantías de muebles, cobertura de elementos de nueva movilidad, cobertura en viaje ante epidemias como el Covid, etc.), y, por otro, innovar en la prestación. Esto último nos parece fundamental, ya que, al estar en mercados muy competitivos, tenemos que esforzarnos por incluir nuevas herramientas basadas en las nuevas tecnologías.
Si no innovamos en la forma de hacer las cosas, corremos el riesgo de perder ventajas competitivas de coste y calidad. En este sentido, hemos trabajado mucho en automatizar procesos con robótica (RPA) o en incluir la inteligencia artificial (IA) en una gran parte de la relación con los clientes finales.
Por ello, hemos incluido la innovación como eje prioritario en las reuniones de estrategia, para darle la importancia que se merece. También hemos creado equipos de innovación en cada línea de negocio y proyectos ad hoc que potenciamos y seguimos a través de steercos (steering committees o comités directivos) y un equipo transversal de coordinación.
¿Qué proyectos tienen en mente para este 2024?
Durante el año 2024, vamos a cerrar toda la organización final de Allianz Partners, que nos permitirá especializarnos en cada línea de negocio, finalizar la integración de las entidades adquiridas y avanzar con nuevos partners (socios), con el objetivo de mantener los niveles de crecimiento del pasado.
En paralelo, este año tengo la atención puesta en crecer en nuestros acuerdos con fabricantes de automóviles a través de una propuesta diferencial, que aúna nuestras históricas capacidades de asistencia en carretera y la calidad de nuestra prestación con los nuevos desarrollos, tanto para prestar servicio a los coches eléctricos, como en los nuevos canales de relación con el conductor.
También, queremos crecer fuertemente en la distribución de seguros de viaje, a través de nuevos acuerdos. Tenemos en mente desarrollar un producto para el turismo premium que será novedoso en el mercado.
Por último, en 2024 vamos a apostar por desarrollar en España nuestras nuevas plataformas ‘allyz’, a través de web y app, que permitirán al cliente final estar 100% conectado con nosotros a través de contenidos e infinidad de servicios y seguros en entornos como el viaje, el coche eléctrico y la ciberseguridad.
Allianz Partners España ha elaborado recientemente una estrategia de Sostenibilidad, ¿en qué consiste?
Cuando entré en Allianz Partners, hace tres años y medio, una de las primeras medidas que tomé fue crear un Comité de Sostenibilidad. Lo convocamos una vez al mes, con el encargo de poner en marcha una Estrategia de Sostenibilidad que estuviera en el mismo nivel de prioridad que el crecimiento rentable de la compañía. Esta estrategia se ha enfocado en cuatro pilares principales.
El primero, el bienestar de los empleados. Hemos potenciado la creación de un programa completísimo de servicios denominado ‘Be’ y hemos desarrollado una nueva política de conciliación y flexibilidad en el trabajo -que creo que es un ejemplo en nuestro sector-. Además, hemos llevado a cabo una dedicación absoluta al cuidado de la salud de nuestros empleados de manera preventiva, con foco en el cáncer y en la salud mental. Prueba de todo esto es que hemos sido reconocidos como una de las mejores empresas del sector para trabajar.
El segundo es el cuidado del medio ambiente. Hemos redefinido todos nuestros acuerdos con proveedores para garantizar el uso de materiales sostenibles y hemos potenciado el uso del vehículo eléctrico en empleados y proveedores. Además, hemos desarrollado acciones para contar con energías renovables y un edificio no contaminante.
También hemos creado soluciones para que la movilidad eléctrica sea una realidad y pueda estar gestionada y asegurada. Además, hemos llevado a cabo proyectos de limpieza de ríos y pantanos y hemos creado nuestro propio bosque para ayudar a mejorar la huella de carbono.
El tercero, la preocupación por la comunidad local e internacional. Hemos buscado que nuestro equipo participe de forma activa en revertir a la sociedad parte de lo que nos da. Para ello, hemos certificado a nuestra plantilla como el primer call center en ser capaz de detectar casos de ictus al teléfono.
Por otro lado, hemos puesto en marcha proyectos con Aldeas Infantiles y WorldVision, somos miembros del Comité de Emergencia, colaboramos con el Banco Mundial de Alimentos y con la Fundación Melior, patrocinamos equipos deportivos infantiles y atletas paralímpicos y nos involucramos en acciones directas de formación de niños y personas en estado de exclusión social.
Y, por último, defendemos los valores de diversidad, igualdad e inclusión. Para ello, hemos actualizado nuestro plan de igualdad, llevamos a cabo acciones directas de equidad salarial entre géneros, con el programa ‘Equal Pay’ y fomentamos el talento joven y femenino con programas como ‘Unleash’ o ‘Power-up’.
También nos hemos certificado recientemente como empresa igualitaria en el trato de las personas de mayor edad entre nuestros empleados, y tenemos certificado a través de EDGE por nuestras políticas de igualdad. Gracias a todo ello, la Fundación Woman Forward nos ha posicionado entre las 50 empresas más igualitarias de España.
¿Cómo se aplica la estrategia de Sostenibilidad en su actividad?
Tenemos muy presente, como comentaba anteriormente, que la sostenibilidad no es una tendencia de marketing o un marco teórico, sino un plan de acciones concretas donde todos nos involucramos juntos. Más allá de las acciones mencionadas previamente, mucho de lo que hacemos enlaza claramente con nuestra actividad aseguradora y de asistencia.
En Asistencia en carretera, por ejemplo, estamos potenciando la reparación in situ para reducir los desplazamientos, así como el uso de grúas eléctricas y vehículos de sustitución eléctricos. También hemos mirado hacia la micro movilidad, desarrollando seguros para bicicletas y patinetes que ocupen el lugar de otros vehículos más contaminantes.
“Quiero que Allianz Partners sea reconocida no solo por lo que hace, sino por cómo lo hace”
En el mundo del Hogar, apostamos por seguros que cubran la instalación y el mantenimiento de placas solares, así como de los puntos de recarga de vehículos eléctricos. También incentivamos el uso de materiales menos contaminantes en la reparación de los siniestros.
En el viaje, cubrimos un aspecto social claro con los seguros que garantizan la atención médica en cualquier lugar del mundo. Es muy habitual que los viajeros ahorren durante mucho tiempo para hacer un viaje, pero cuando lo inician no caen en la cuenta de que un día de internamiento en muchos hospitales del extranjero puede suponer un importe similar al viaje realizado. Por ello, no contar con un seguro puede poner en riesgo la salud en caso de no tener fondos.
¿Cómo juega Allianz Partners la ‘batalla’ del talento?
Me gustaría atraer talento por el ejemplo que damos como compañía, y creo que vamos por el buen camino. Además, estamos abriendo nuestra manera de trabajar para poder captar talento en diferentes puntos y tareas, tanto a nivel local como global. También nos esforzamos en aumentar y mejorar cada año los beneficios que damos a cada empleado, algo clave para ser todavía más competitivos. Estoy muy orgulloso con el talento que hemos captado estos años y estoy seguro de que seguiremos en esa línea.
¿Qué líneas de negocio cree que despuntarán?
A nivel mundial lideramos la asistencia en carretera, los seguros de viaje y los seguros de salud. En España hemos comenzado a crecer de manera muy fuerte en todas las líneas, pero auguraría que 2024 debe ser el año en el que confirmemos nuestra fortaleza en seguros de viaje y crezcamos gracias a las alianzas con nuevos fabricantes de automóviles.
¿Pretenden crecer a través de compras, de forma inorgánica?
Nuestro objetivo en España es mantener el nivel de crecimiento del pasado, cercano al 20% anual. A nivel de grupo, tenemos un objetivo similar en ambición, que es llegar a duplicar nuestra facturación en 2030. Hoy estamos en una facturación agregada de algo más de 9.000 millones de euros.
No descartamos el crecimiento inorgánico, tal y como se ha hecho en el pasado, que sería complementario al orgánico (on top) con compañías especialistas que nos puedan reforzar alguna actividad concreta. Creemos que la situación de Allianz Partners es suficientemente competitiva y diferencial para seguir avanzando en liderar todos los negocios en los que estamos presentes.
¿Qué estrategia pretenden desarrollar para elevar su cuota de mercado?
Simple: ser capaces de trasladar nuestra ventaja diferencial, centrada en la calidad, la innovación y la tecnología. No hay una compañía igual a nosotros en el mercado y estoy convencido de que creceremos como lo hemos hecho en los últimos años.
¿Qué huella quiere dejar en el sector asegurador?
Me gustaría consolidar sectorialmente los seguros en los que estamos al nivel de otros grandes ramos. Por ejemplo, el seguro de viaje tiene oportunidades muy grandes de crecimiento si lo comparamos con otras geografías. Pero a la vez, me gustaría dejar la huella de haber impulsado una compañía con un perfil diferente, una compañía dinámica, con premios en innovación y tecnología y con un objetivo de crecimiento muy ambicioso, a la altura de nuestra ambición en valores.
¿Y en la sociedad?
Como comentaba, me gustaría crear una compañía que sea ejemplo en nuestra sociedad, donde el orgullo de pertenencia sea la bandera entre nuestros empleados y que seamos reconocidos no solo por lo que hacemos, sino por cómo lo hacemos. Hemos dado muchos pasos, hemos recibido muchos reconocimientos, pero aún tenemos mucho que dar y que aportar.
¿Cómo ve Allianz Partners dentro de cinco años?
Veo una compañía más global que ahora, duplicando el tamaño en España, con muchísima más tecnología en la relación con el cliente y siendo referente en todos los sectores en los que estamos presentes. Quizás incluso, entrando en alguna actividad más que todavía no hemos contemplado.
¿Tiene algún referente en el entorno corporativo, algún líder que le inspire?
Siempre que me preguntan sobre líderes, mi respuesta es la misma. Me inspiran los grupos de profesionales, los equipos, las compañías que han conseguido algo diferente. En ellas seguro que hay líderes que inspiran, pero es un equipo el que lo consigue.
“He tenido la suerte de liderar compañías bajo tres modelos de negocio diferentes, siempre con éxito”
Me inspira que una compañía como Inditex cree un modelo de negocio diferente en la ropa, eficiente en la cadena logística y en el tiempo de llegada al mercado, y que haya sido capaz de crear un gigante desde una pequeña tienda de Galicia. Seguro que Amancio Ortega es un líder inspirador en muchos ámbitos, pero también lo son los muchísimos directivos que han contribuido a este modelo.
También me inspiran modelos como el de Lipton Tea que, a contracorriente, decide poner en marcha cultivos orgánicos más sostenibles con el medio ambiente y, sobre todo, con las comunidades locales de los campos de plantación. A partir de esto, han sido capaces de crear un producto orgánico en el que el cliente paga más y consume más, haciendo una compañía más rentable y aumentando a la par los costes de producción. Seguro que su CEO fue el que impulsó la idea en el momento de la decisión, pero es el modelo el que me inspira.
¿Cómo percibe usted el liderazgo?
He tenido la suerte de poder liderar compañías bajo tres modelos de negocio diferentes y, además, siempre con éxito. Conseguí internacionalizar una empresa familiar, aumentando su rentabilidad para después venderla a un fondo de capital privado. Como accionista de esta empresa, logramos venderla a una multinacional con una TIR cercana al 20% en 8 años. Y a día de hoy, me encuentro liderando Allianz Partners España, con crecimientos del 20% anual y superando los objetivos de ventas y rentabilidad en cada ejercicio.
