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Revista Capital

Somos Hijolusa: una cultura compartida para crecer desde las personas

La evolución de una empresa no se mide únicamente por su capacidad de producción o su posicionamiento en el mercado. También se reconoce en su forma de construir equipos, de generar sentimiento de pertenencia y de impulsar una cultura capaz de acompañar el crecimiento. En esa etapa se encuentra hoy Somos Hijolusa, el grupo líder del sector hortofrutícola integrado por Patatas Hijolusa, Agrícola Villena y Natuber, que afronta su proceso de consolidación con una prioridad clara: seguir avanzando poniendo a las personas en el centro. En un contexto en el que atraer y fidelizar talento se ha convertido en uno de los grandes retos empresariales, el área de Recursos Humanos adquiere un papel estratégico. Gestionar procesos ya no es suficiente. Hay que crear entornos en los que las personas quieran desarrollarse, permanecer y aportar. En Somos Hijolusa, esta mirada se traduce en una hoja de ruta que conecta cultura, digitalización, bienestar y sostenibilidad. La misión que guía al área de RRHH y Legal lo resume con claridad: “Somos personas, somos equipo, somos Hijolusa”. Una declaración que expresa la intención de construir una cultura compartida, impulsar el desarrollo y bienestar de cada profesional y hacer de la diversidad y la colaboración una fortaleza del grupo. La compañía apuesta por incorporar herramientas que permitan digitalizar procesos, automatizar tareas repetitivas y mejorar la eficiencia El paso de ser varias compañías con trayectorias propias a una estructura de grupo supone una oportunidad de crecimiento, pero también un desafío cultural. Somos Hijolusa trabaja para que esa evolución se traduzca en un proyecto cohesionado, en el que todas las personas, independientemente de su centro o área de actividad, se sientan parte de una misma organización. La unión implica compartir principios, modos de relación y una visión común de futuro. De ahí la importancia de implantar una…
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Qué debe hacer un CEO hoy

Planificar las capacidades futuras, impulsar una cultura de aprendizaje continuo, transformar el liderazgo y construir una propuesta de valor al empleado más sólida son algunas de las prioridades que, según los expertos, marcarán la competitividad de las empresas en un entorno donde el talento será el principal factor diferencial. Precisamente sobre estas cuestiones profundizan Anselm Diví, profesor de people management de Esade Business School; Silvia Bauzá, socia responsable del área Laboral en EY Abogados; David Blasco, director de Servicios Corporativos de Redsys; y Mar Cárdenas Muñoz, doctora y directora del Máster en Dirección de Personas y Gestión de RR.HH. y del Programa Superior de Gestión del Cambio y Transformación Organizacional en ESIC, cuyas reflexiones han servido de base para el especial de Capital sobre el futuro de los Recursos Humanos, que este análisis completa. La pregunta final es qué decisiones debe tomar hoy un CEO que quiera preparar su compañía para 2030. Las respuestas de los expertos convergen en tres grandes territorios: planificación de capacidades, cultura de aprendizaje y liderazgo. Diví propone, en primer lugar, efectuar una planificación adecuada de la cantidad y tipología de puestos necesarios y de las competencias asociadas a esos perfiles, siempre en función del posicionamiento estratégico y el plan de negocio para 2030. Esa planificación debe tener en cuenta la jubilación de un número considerable de trabajadores de la generación del baby boom y la escasez de talento disponible que eso generará en el mercado laboral. La segunda decisión, para Diví, pasa por desarrollar una alta capacidad de atracción de talento construyendo un employer branding que compita con ventaja. Pero atraer no basta. Será crucial retener el talento existente con políticas retributivas, planes de carrera, equilibrio entre vida personal y profesional y modelos de trabajo híbrido bien diseñados. La tercera decisión consiste en ejercer un liderazgo inclusivo…
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La vacunación, clave para los viajes internacionales de los trabajadores

Los viajes de trabajo son una actividad habitual de muchas empresas y las preocupaciones por la vacunación se trasladan al día a día laboral. Esta circunstancia afecta a los trabajadores, por su propia seguridad frente a determinados contagios, y a la propia compañía, por la preocupación y la obligación de mantener a su población trabajadora en las mejoras condiciones y con la máxima garantía de seguridad. Analizamos este escenario junto a Montserrat Noriega, responsable del área de Desarrollo de Salud Laboral de Quirónprevención, que desvela las principales precauciones que debemos tener en este ámbito. En este contexto, asegura Noriega, “la vacunación es una de las estrategias preventivas más eficaces frente a las enfermedades infecciosas y su ofrecimiento es una obligación para la empresa, cuando exista riesgo de exposición laboral a agentes biológicos que dispongan de una vacuna eficaz. El objetivo principal de la Prevención de Riesgos Laborales (PRL) es proteger la seguridad, la salud física y mental y el bienestar de los trabajadores en su entorno laboral. La actividad laboral internacional también es competencia de los Servicios de PRL de las empresas”. La experta detalla, además, que “los principales riesgos para los trabajadores desplazados incluyen enfermedades infecciosas endémicas en el país de destino (como paludismo o dengue); problemas gastrointestinales por agua o alimentos contaminados; riesgos ambientales (mal de altura, temperaturas extremas) y desafíos psicosociales (estrés, choque cultural)”. "Es un error común pensar que en hoteles de lujo o zonas urbanas saneadas no se necesitan vacunas" - Montserrat Noriega, responsable del área de Desarrollo de Salud Laboral de Quirónprevención En cuanto al rol y al impacto de la vacunación en estos viajes, Noriega explica que “su papel abarca tres áreas clave. El primero es la protección activa, que inmuniza al trabajador frente a virus y bacterias endémicas (fiebre amarilla, hepatitis A…
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Nace el 'Sello Muy Sibarita', el valor de la recomendación honesta en la era 'gourmet'

En un mercado saturado de puntuaciones numéricas, estrellas y algoritmos que dictan qué debemos consumir, el sector gastronómico español asiste al nacimiento de una métrica totalmente diferente: la capacidad de emocionar y de ser recomendado. Madrid ha sido el escenario de la presentación oficial del Sello Muy Sibarita, una nueva distinción gastronómica que busca redefinir el concepto de excelencia, alejándose de los criterios puramente técnicos para centrarse en el impacto memorable del producto. Este galardón es la evolución natural del club Muy Sibarita, una comunidad exclusiva fundada hace seis años por la presentadora y comunicadora Anne Igartiburu y el empresario Sergio M. Crovetto. Lo que comenzó como un punto de encuentro privado en torno al descubrimiento de productos extraordinarios y la buena mesa, se transforma ahora en una certificadora de autenticidad para el mercado gourmet. La economía de la recomendación: "¿Qué jamón era ese?" El Sello Muy Sibarita parte de una premisa tan sencilla como comercialmente poderosa: la verdadera excelencia no se mide en un laboratorio, sino en la conversación posterior a una gran cena. Es el reconocimiento a esos productos que activan el boca a boca inmediato; esos que empujan al consumidor a preguntar de manera inevitable: «¿Dónde puedo conseguir este aceite?» o «¿Cómo se llaman estas fresas que saben diferente?». El Sello Muy Sibarita quiere precisamente poner nombre a esos descubrimientos memorables. A aquellos productos que emocionan lo suficiente como para querer compartidos. En un contexto macroeconómico donde el consumidor postpandemia busca de forma activa la verdad, la trazabilidad y la diferenciación, las marcas necesitan herramientas de confianza que conecten de forma directa con el cliente final. Aquí es donde este sello se postula como una plataforma de valor para los productores locales y las firmas que defienden el origen y el trabajo bien hecho. Impulsado por Anne…
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La inflación sigue disparada y presiona al BCE

El Índice de Precios de Consumo (IPC) mantuvo su tasa interanual en junio en el 3,2% por tercer mes consecutivo en pleno ‘shock’ energético por la guerra en Irán, según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) que recoge Europa Press. Con el dato del sexto mes del año, la inflación encadenó cuatro meses consecutivos por encima del 3%, los tres últimos anclada en el 3,2%. El organismo explicó que la electricidad y el gas tiraron al alza de los precios en junio, al encarecerse más que en el mismo mes de 2025, mientras que los combustibles y lubricantes para vehículos personales tiraron a la baja del IPC, al recortar sus precios este mes frente al registrado en junio de 2025. “La presión de la guerra de Irán sobre los carburantes empieza a remitir, mientras el Gobierno mantiene su apoyo a las familias y a los sectores más afectados”, señaló el Ministerio de Economía, Comercio y Empresa en un comunicado. El Departamento que dirige Carlos Cuerpo explicó que los carburantes, “que durante los meses más duros del conflicto fueron la principal presión al alza sobre los precios”, moderan ahora su contribución y empujan a la baja la tasa de inflación de junio. Por contra, la electricidad y el gas contribuyeron al alza, hecho que se explica por la retirada de las medidas fiscales sobre la energía que el Gobierno inició el pasado 1 de junio. La inflación subyacente, cinco meses de subidas El INE incorporó en el avance de datos del IPC una estimación de la inflación subyacente —sin alimentos no elaborados ni productos energéticos—, que en junio disminuyó una décima, hasta el 2,9%. En términos mensuales —junio sobre mayo—, el IPC subió un 0,6%, cinco décimas más que en mayo. Con el incremento de junio, la inflación mensual acumula…
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VASS analiza el impacto de la IA en la transformación digital

Beatriz Ibáñez, Senior Manager para el Sector Público en VASS: “La eficiencia operativa y el impacto ciudadano no compiten, se refuerzan cuando la tecnología tiene propósito”  Beatriz Ibáñez, Senior Manager para el Sector Público en VASS, analiza el impacto de la tecnología en la eficiencia y la agilidad de las Administraciones Públicas. Según su visión, “la Administración debe acercarse a estándares de experiencia del sector privado”. La transformación inteligente en el sector público tiene una exigencia añadida: el impacto no es solo de negocio, sino ciudadano. ¿Cómo gestiona VASS esa doble responsabilidad? En el sector público, el éxito de la transformación digital no se mide solo en eficiencia o retorno económico, sino en valor social y mejora del servicio al ciudadano. En VASS abordamos esta doble responsabilidad combinando conocimiento del sector público y tecnología orientada al servicio. No se trata solo de digitalizar, sino de evolucionar hacia Administraciones Públicas (AAPP) más ágiles, proactivas y centradas en el ciudadano. Aplicamos inteligencia artificial (IA), automatización y gobierno del dato como habilitadores, siempre orientados a reducir cargas administrativas y mejorar la experiencia. A esto sumamos seguridad, interoperabilidad, ética del dato y confianza digital como principios clave. Eficiencia operativa e impacto ciudadano no compiten: se refuerzan cuando la tecnología tiene propósito. ¿Qué áreas de las AAPP consideran más sensibles en términos de necesidad de transformación? Prácticamente todas las Administraciones se encuentran inmersas en procesos de modernización, pero existen ámbitos especialmente estratégicos y sensibles en términos de necesidad de transformación. Las áreas más sensibles son aquellas con alta interacción ciudadana, gran volumen de datos y fuerte presión regulatoria. Destaca la relación con el ciudadano, donde crece la demanda de servicios digitales más simples, accesibles y multicanal. La Administración debe acercarse a estándares de experiencia del sector privado. También es clave la modernización de procesos internos…
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Solvo

Solvo y la revolución del acceso al talento

El tejido empresarial español se enfrenta a una crisis estructural debido al repunte histórico del absentismo laboral y las bajas médicas. Los datos oficiales más recientes revelan que la tasa de absentismo cerró en un máximo histórico del 7,7%, lo que significa que cada día laborable cerca de 1,6 millones de trabajadores no acuden a su puesto de trabajo en España (de los cuales, aproximadamente 1,24 millones se encuentran en situación de incapacidad temporal). Esta situación afecta gravemente a la organización interna y a la productividad de las compañías, sobre todo en sectores de gran exigencia física, como los servicios o la industria. Además, la persistencia de las ausencias y la complejidad de la gestión de la salud laboral han endurecido las posturas corporativas respecto a la rotación y la eficiencia de las plantillas, en un entorno en el que reestructurar u optar por despidos se convierte a veces en el último recurso para frenar la pérdida de competitividad. A este escenario de vacíos en las plantillas se suma el fuerte impacto económico derivado de unos costes laborales al alza. Según la Encuesta Trimestral de Coste Laboral del Instituto Nacional de Estadística (INE), el coste laboral medio por trabajador se ha disparado casi un 5% interanual, situándose por encima de los 3.278 euros mensuales. Para las empresas, asumir estos salarios directos junto con las cotizaciones a la Seguridad Social es solo una parte del problema; el verdadero lastre financiero llega con el coste indirecto del absentismo —estimado globalmente por la patronal en más de 32.000 millones de euros anuales—, ya que el empresario debe financiar los primeros días de las bajas médicas y complementar los salarios por convenio en la mayoría de los sectores, además de asumir el coste duplicado de contratar y formar a sustitutos. Henry Duran, CEO de…
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Jorge Hodgson: "Con 'Manual Financiero para Pymes', los empresarios eliminarán la ceguera financiera"

Los empresarios navegan en un mar de cambios normativos, legales y financieros que llena de trabas su actividad diaria. La figura del asesor, en este contexto, es clave para que las compañías, además de contar con una propuesta de valor diferencial y un modelo de negocio exitoso, sean viables desde la visión financiera. Jorge Hodgson, fundador y socio director de Hodgson Strategies, acaba de lanzar Manual Financiero para Pymes, que busca ayudar a los emprendedores en su lucha diaria por trasladar su actividad empresarial y las cifras facturación al objetivo de rentabilidad que convierta en viable el proyecto empresarial. “Las empresas con ceguera financiera son incapaces de diagnosticar si el negocio genera caja real o si simplemente está atrapado en una situación operativa creciente que devora el capital sin dejar reservas para el crecimiento futuro o imprevistos”, advierte Hodgson, protagonista de esta entrevista. ¿Cuáles son las principales preocupaciones de las pymes en un entorno de cambio regulatorio, financiero y legal constante? Las pequeñas y medianas empresas (pymes) afrontan actualmente una tormenta perfecta marcada por el encarecimiento del crédito bancario y el endurecimiento de las condiciones financieras de los bancos, lo que limita su capacidad de inversión y su crecimiento operativo a medio y largo plazo. A esta barrera de financiación se le suma la erosión de sus márgenes de beneficio provocada por la inflación persistente en los costes de las materias primas, con un aumento en los gastos de transporte y la energía. Esto implica que los pequeños empresarios no pueden trasladar íntegramente los costes al precio final por miedo a perder clientes frente a las grandes compañías. La gestión de la tesorería diaria también sufre una enorme presión debido al alargamiento de los plazos de pago por parte de los clientes, los retrasos y los impagos, lo que genera…
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Josep Capell Guiu (Ceinsa): “La transparencia salarial no se resuelve con una comunicación bonita, sino con una estructura sólida”

“Los CEO y los directores de RR HH quieren saber si su estructura salarial es coherente, si pueden explicar sus diferencias internas, si están siendo competitivos en los puestos críticos, si los incrementos responden a criterios objetivos y si su política retributiva es sostenible”, afirma el CEO de Ceinsa. ¿Cómo ha evolucionado la conversación con los CEO y directores de Recursos Humanos? Ha cambiado muchísimo. Cuando empezamos, hace 32 años, la conversación sobre compensación estaba muy centrada en “cuánto paga el mercado” y en disponer de una referencia salarial fiable para tomar decisiones de contratación o revisión. La tecnología tampoco estaba al nivel actual y eran muy muy pocas las compañías cuya política salarial se gestionaba a través de un software. Hoy la conversación es mucho más estratégica. Los CEO y los directores de RR HH ya no preguntan solo si pagan por encima o por debajo del mercado. Quieren saber si su estructura salarial es coherente -es decir, equitativa-, si pueden explicar sus diferencias internas, si están siendo competitivos en los puestos críticos, si los incrementos responden a criterios objetivos y si su política retributiva es sostenible. La compensación ha dejado de ser una cuestión puramente técnica o administrativa. Hoy ya se entiende que es estratégica, ya que impacta en la atracción y fidelización del talento, en la equidad, en el compromiso, en la reputación interna y en la capacidad de crecimiento de la compañía. ¿Cree que las empresas españolas abordan la transparencia salarial como un trámite legal o como una transformación cultural real? Vemos de todo. Hay empresas que todavía lo están abordando como un cumplimiento normativo, pero otras han entendido que la transparencia salarial no va solo de cumplir, sino de cambiar la forma en que se toman y se explican las decisiones retributivas. La transparencia obliga…
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El tratado de Gibraltar, ¿la gran oportunidad perdida?

Diez años después del Brexit, el 15 de julio de este año, comienza a aplicarse de forma provisional el tratado que regulará las relaciones entre Gibraltar y la UE. La desaparición de la Verja constituye la imagen más visible de un acuerdo político anunciado hace ahora un año y cuyo desarrollo jurídico no quedó cerrado hasta diciembre, cristalizando en un texto de más de un millar de páginas. Sin embargo, el proceso negociador ha estado marcado por una notable falta de transparencia por parte del Gobierno español, que apenas ha ofrecido explicaciones públicas sobre el contenido del tratado, a diferencia del Ejecutivo británico, que sí ha informado y debatido sus términos en ambas cámaras del Parlamento y del Gibraltareño, que ha hecho lo mismo. Para algunos especialistas, el resultado de la negociación supone un importante punto de inflexión en la histórica disputa sobre el Peñón. Rafael Fernández-Pita, diplomático y miembro de la Academia de la Diplomacia, sostiene que el acuerdo va mucho más allá de regular las relaciones entre Gibraltar y la Unión Europea. A su juicio, el tratado incorpora disposiciones que afectan a espacios cuya soberanía España nunca había dejado de reclamar, como el istmo o las aguas que rodean la colonia, lo que interpreta como un reconocimiento implícito de posiciones británicas que hasta ahora habíamos rechazado de forma sistemática. La controversia se produce después de décadas en las que la capacidad negociadora española ha ido debilitándose progresivamente. El cierre de la Verja entre 1969 y 1982 supuso un elevado coste económico para el Reino Unido, obligado a sostener en solitario las bases naval y aérea de Gibraltar. Aquella circunstancia colocó a España en una posición de fuerza, pero la prioridad estratégica de ingresar en la entonces Comunidad Económica Europea alteró completamente el escenario. Con el Reino Unido ya…
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