miércoles 29 • junio 2022

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Vanessa Gelado (Hines): “Hay que potenciar las VPO, no limitar los alquileres”

La directora general de Hines en España considera que “los ciudadanos españoles viven en el siglo XXI y los planes urbanísticos de las grandes ciudades son de la segunda mitad del siglo XX” 

La senda del cambio se acelera, y el nuevo modelo social transforma las ciudades y los espacios en los que se produce la actividad económica y el contacto entre personas. El sector inmobiliario parece el espectador pasivo de la revolución tecnológica y el artífice, a su vez, del diseño de los lugares que acogen los nuevos modelos de vida. Vanessa Gelado, directora general en España de la firma inmobiliaria Hines, repasa con Capital el momento actual y futuro del negocio del “ladrillo” en nuestro país. 

¿Cómo ve el proceso de transformación de las ciudades en España? 

La senda de crecimiento demográfico tanto de Madrid como de Barcelona ha sido espectacular. Y lo que seguimos viendo es que hay una serie de núcleos de población un poco más pequeños, ocho o diez, en los que la tendencia de la urbanización también está muy patente. Lo podemos interpretar como la marcha hacia una España despoblada y concentrada en determinados núcleos urbanos, pero también creo que pasamos a tener un modelo mucho más parecido al alemán, en el que hay diferentes ciudades, cada una con sus fortalezas, y no se depende tanto de una sola gran ciudad, como puede ser el caso, por ejemplo, de Francia con París.

Contamos con grandes núcleos urbanos diseminados por la geografía, y muy concentrados, excepto Madrid, en la costa. Hay una estructura autonómica y regional muy potente, y creo que los alcaldes y los ayuntamientos tienen una labor de gestión muy importante. Y luego ya, incluso a nivel regional, también tiene sus contraluces, porque hay normativas un poco dispares en una misma geografía. Si miras de cuándo son los planes generales urbanísticos de las principales ciudades españolas, te sorprendes.

¿De qué año son los planes generales de urbanismo de las ciudades españolas? 

El plan general de Madrid es de 1997, con una modificación puntual en 2001, y el de Barcelona, de 1976, con una modificación puntual en 2018; Valencia es de 1988, con modificación puntual en 1994; Bilbao, de 1995, y suma y sigue… La modificación de un plan general es una de la tarea que políticamente desgasta muchísimo y necesitas una mayoría que, en España, a cualquier escalón, ahora mismo es muy difícil de conseguir.

La ciudadanía vive en el siglo XXI y el urbanismo que tenemos pues es de la segunda mitad del siglo XX. Los cambios sociales ocurren cada vez más rápido y no somos capaces de acompañarlos con la estructura de nuestras ciudades. Tenemos muchas limitaciones. La celeridad de los trámites administrativos y la luz respecto a los plazos es clave para el desarrollo urbanístico. 

De momento, del concepto de Smart City, en España ni se contempla, ¿no? 

Estamos intentando adaptarnos, pero necesitamos una transformación mucho más profunda y de mayor envergadura para conseguir parecernos a ciudades como Singapur, por ejemplo. En el futuro, esperamos que el concepto de Smart City sea una realidad en España. 

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“Los ciudadanos españoles viven en el siglo XXI y los planes urbanísticos de las grandes ciudades son de la segunda mitad del siglo XX”

¿Cómo afecta el cambio social al sector inmobiliario, especialmente, en el segmento de vivienda y las iniciativas de build to rent (BTR)? 

A día de hoy, ser propietario es una aspiración mayoritaria en toda la sociedad, pero ya no es como antes. La gente se casaba y lo primero que pagaba era la letra para comprar el piso. Para comprarte un piso, ahora el banco te financia el 80%, pero el comprador debe poner el 20% más los gastos de transacción, un total del 30% del precio de compra. Quizá no tiene mucho sentido que uno sea propietario en todas sus fases vitales. Por eso, que haya stock profesional e institucional de buena calidad disponible para el alquiler creo que va a ser cada vez más importante en aquellas sociedades que quieran tener futuro. Para atraer talento a nuestras ciudades, hay que tener vivienda de calidad y asequible.

El BTR es una solución importantísima, ya que el stock de vivienda pública en España es muy bajo. Durante mucho tiempo, la Administración Pública no ha querido desarrollar ese parque público, y un segmento de la población culpa al sector privado de que no haya vivienda asequible disponible. Iniciativas como el Plan Vive en Madrid, o la joint venture para construir Vivienda de Protección Oficial (VPO) sobre suelo del Ayuntamiento de Barcelona la verdad es que tienen muchísimo sentido. Lo que deberíamos hacer es potenciar las VPO, no establecer límites a los alquileres o porcentajes de vivienda protegida adicionales.

En vez de inventar una nueva Ley de Vivienda, deben potenciar las herramientas que ya tenemos y construir un parque de viviendas público. La Administración tiene una gran cantidad de solares a los que tiene que sacarles rendimiento. Tanto el sector privado como el sector público son parte de la solución en este problema, cuando las ciudades españolas sean capaces de poner vivienda asequible a disposición de la población, fomentarán el éxito del futuro. 

¿Qué cambios estáis viendo en el segmento de oficinas? 

La oficina tiene que aportar mucho más de lo que aportaba antes, porque hay determinadas tareas que probablemente se hagan mejor desde casa que desde la oficina. Va a haber un impacto en el tipo de espacios que existen en las oficinas, que serán mucho más colaborativos. Deben tener capacidad de atracción, a la gente le tiene que apetecer ir y debe ser útil para los empleados, que puedan hacer cosas que desde su casa no puedan hacer. Incluso actividades de su vida más personal, como ir al gimnasio o tomar un café con alguien, irse de compras o cualquier servicio de conveniencia.

Se van a poner en valor mucho más los espacios de uso mixtos, para que las personas puedan hacer más cosas que simplemente ir a la oficina y trabajar en su sitio. Si el propietario no es capaz de aportar algo más al inquilino, creo que puede tener problemas.

¿Qué os piden los inversores que no os pedían hace cinco años? 

Los inversores ahora mismo piden están muy centrados en el cumplimiento de los criterios ESG (medio ambiente, social y gobierno corporativo). El foco en la sostenibilidad, en los temas sociales y en la transparencia corporativa ahora mismo es brutal. En nuestro caso, el fondo Hines European Core Fund lleva cinco años siendo Global Sector Leader del rating GRESB y eso se nota, la sostenibilidad es una de sus principales fortalezas para seguir captando fondos.

Ahora, los criterios ESG casi van a empezar a ser obligatorios, y, en un momento dado, pueden incluso penalizar la liquidez. Un activo, a no ser que se adapte y se acometan determinadas inversiones, no lo va a querer comprar nadie. Y los que realmente inviertan en sostenibilidad van a tener una prima sobre el resto.

También observamos la tendencia hacia la diversificación. Muchos de los fondos supra institucionales, con mandatos muy amplios, encuentran dificultades a la hora de trabajar con muchísimos gestores a la vez. El ser multiactivos es algo que también se valora muchísimo.  

Otra de las cosas que exigen es que realmente los gestores tengan presencia local, es algo muy importante. Vemos también algunos cambios culturales, equipos más jóvenes y más diversos.  

Durante la pandemia de la Covid-19, los inversores institucionales han seguido invirtiendo con aquellos gestores que conocen de primera mano. Para invertir en un nuevo gestor al que no conocen, sigue haciendo falta la presencialidad. ¡Las reuniones por Zoom tienes sus límites! 

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“Es fundamental para nuestra economía tener infraestructura logística de calidad”

¿Hacia dónde va el nuevo modelo de retail? 

Seguimos viendo un sector que todavía no ha terminado de emerger de la pandemia y de esta situación de crisis. Creo que, en general, tanto operadores como propietarios han hecho un gran esfuerzo durante la pandemia, y se ha llegado a acuerdos de lo más variados. Aplicando los Reales Decretos, con negociaciones más individuales y con los bancos… El sector bancario ha sido bastante receptivo a la hora de llegar a acuerdos y ha dado cierta flexibilidad en las amortizaciones de los préstamos y cumplimiento de covenats.

Creo que ha habido un consenso de búsqueda de soluciones en sentido amplio. En cualquier caso, esto todavía no ha terminado. Los flujos peatonales en los ejes clásicos de retail de Madrid y Barcelona todavía no están en niveles pre-Covid, también porque son dos ciudades muy expuestas al turismo y que todavía no han terminado de volver al escenario previo a la Covid-19. Hay que tener paciencia, vamos hacia un mundo omnicanal y en el que los operadores van a tener que ser capaces de operar tanto en tienda como de forma virtual.

No creo que la tienda esté muerta, ni creo que todo el mundo sea capaz de comprar todo por Internet. Hay una parte de experiencia que sigue siendo muy interesante a nivel de tienda en calle. Hay mucha mayor exigencia ahora para que los conceptos de retail funcionen, y los operadores tienen que ser mucho más creativos de lo que probablemente eran antes. 

¿Cómo ha evolucionado la relación entre propietario e inquilino? 

Antes, la relación entre el propietario y el operador era bastante simplista “yo te dejo el espacio, haz lo que quieras con él y me pagas a final de mes”. Eso está empezando a cambiar, empieza a haber diferentes tipos de contratos de alquiler. Hay contratos en los que, cuando hay una apertura de tienda, el punto de partida son rentas que parten de un nivel quizá inferior en los primeros meses, incluso años, hasta que la tienda se estabiliza. Luego, cuando ya se han estabilizado, ya llegan a un nivel de renta crucero al tercer o cuarto año.

Los consumidores son humanos y la gente tarda en hacerse a la idea que hay una tienda nueva. Para modificar los hábitos de consumo de la gente hace falta tiempo. Para un propietario, este cambio tiene su complejidad, pues tiene que valorar cuando ve a un inquilino, además de su capacidad de pago, si realmente tiene una un concepto de retail que tiene futuro. 

Y en este escenario, aparece el sector logístico como un hipotético salvador de la inversión… 

Por rentabilidades, el logístico está llegando a niveles por debajo del 3,5%, que son niveles de zonas prime comerciales de Madrid y Barcelona. El uso del suelo para el segmento logístico sigue generando cierta precaución en muchísimos ayuntamientos, pero el e-commerce está aquí para quedarse. Además, tener producto diferente para cada zona de la ciudad permite diversificar usos y espacios.

No es lo mismo la primera corona, en la que se puede tener espacios más preparados para última milla, que lo que puedas tener en segunda o en tercera, donde se produce el cruce de mercancías a nivel nacional o incluso internacional. Si no somos capaces de que nuestras ciudades y nuestras poblaciones tengan infraestructura logística de calidad, vamos a tener un problema. Estamos acostumbrando al consumidor a la inmediatez, y va a ir a más.

Es fundamental para nuestra economía tener infraestructura logística de calidad. Y nos enfrentamos a un mundo en el que hay cada vez más eventos meteorológicos extremos que producen grandes problemas en las cadenas de suministro, como los tornados en EE UU o Filomena en Madrid. En cuanto se producen este tipo de efectos meteorológicos adversos, tienen impacto en las cadenas de suministro. 

¿Qué previsiones manejan para el segmento logístico en España? 

Hay muchas compañías que se están dando cuenta de que no pueden vivir con un nivel de stock de material tan pequeño, porque entonces no son capaces de atender la demanda en los momentos pico o en los momentos ordinarios en los que se te trastabilla toda la cadena de suministro. España venía de tener una penetración del comercio electrónico sobre el total de ventas retail de menos del 5 %, y ahora estamos rondando el 9%-10%.

Lo normal es que sigamos creciendo y rondando el 20%. Eso son miles de metros cuadrados de espacio logístico nuevo. En regiones como Cataluña, la disponibilidad de espacio logístico es bajísima y las rentas son mucho más altas que en Madrid, en general.

“Queremos duplicar nuestro volumen de activos en tres años y alcanzar los 2.000 millones en España”

Hines, firma privada de inversión inmobiliaria global fundada en 1957, está presente en 255 ciudades de 27 países y cuenta con aproximadamente 83.600 millones de dólares en activos bajo gestión. En España, la compañía está presente desde 1996 y este año celebra su 25 aniversario en nuestro país. Su directora general detalla los planes para los próximos años. 

¿Qué estrategia de crecimiento plantea Hines? 

Vamos a seguir diversificando nuestra exposición y ser multiuso, con enfoque principal en Madrid y Barcelona excepto para los usos de logístico y residencial, donde estamos abiertos a explorar otras ubicaciones que tengan sentido. La estrategia de Hines en Europa lo que busca es tener una mayor capilaridad en aquellos países en los que ya estamos. Tenemos diferentes fuentes de capital a nuestra disposición, tenemos los fondos insignia de Hines, que cubren casi todo el espectro de rentabilidad-riesgo, y alianzas enfocadas a temas concretos a nivel europeo, lo cual nos da mucha flexibilidad para analizar oportunidades de inversión.

 

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Lars Huber, CEO de Hines Europa, junto a Vanessa Gelado, en el acto del 25 aniversario de la firma en España

¿Y cómo queréis ser percibidos por el mercado? 

La complejidad ahora es que no queremos que se nos encasille en nada, el mercado ya no nos ve solamente como un promotor de oficinas o retail, sino que ahora hacemos también logístico, residencial para alquiler y residencias de estudiante, y podemos mirar activos hoteleros o incluso usos un poco más alternativos y más de nicho. 

¿Qué tipos de activos estáis buscando? 

Desde 2019, en los últimos tres años, hemos invertido en total unos 500 millones de euros entre Madrid y Barcelona. El reto aspiracional es hacer más, ahora tenemos unos 1.000 millones de euros de activos bajo gestión en España, y tenemos la voluntad de tener más de 2.000 millones bajo gestión en los próximos tres años, un reto importante por delante.

Recientemente hemos adquirido la torre de Banco Sabadell para nuestro fondo europeo Core. Por su ubicación, en el cruce de la Avenida Diagonal con Balmes, somos capaces de implementar una estrategia build-to-core, en la que buscaremos ofrecer las últimas tendencias en el sector de las oficinas. Además, queremos incrementar la apuesta que hemos hecho por el logístico de última milla y seguimos mirando oportunidades en el sector de living en sentido amplio. 

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