El turismo español llega a este año con una paradoja muy clara. Por un lado, atraviesa un momento fuerte en actividad, empleo y expectativas, pero sabe que ese buen ciclo puede atascarse si no resuelve varios problemas estructurales. El primero de esos cuellos es la rentabilidad. Mercedes Tejero (CEAV) explica que, para las agencias, la rentabilidad es clave porque muchas operan con márgenes ajustados y en un contexto de aumento de costes. Mar de Miguel (AEHM) sitúa la competitividad y la rentabilidad como una preocupación de fondo cuando afirma que la gestión basada en datos y la IA ya están marcando diferencias reales en la cuenta de resultados.
Club Med, por su parte, traduce el mismo problema a escala internacional; para seguir creciendo hay que lidiar con inflación, incertidumbre económica y geopolítica, y con decisiones de inversión cada vez más sensibles al contexto. Incluso en un escenario positivo, el sector sabe que facturar más no equivale automáticamente a ganar mejor.
Y ahí la perspectiva de Xandra Falcó (Círculo Fortuny) añade un matiz importante: mejorar la rentabilidad no pasa solo por captar más demanda, sino por elevar el posicionamiento de España en el turismo de excelencia, construir una propuesta de valor más ambiciosa y coherente y atraer un viajero que premie autenticidad, bienestar, cultura y experiencia por encima del consumo indiferenciado.
En ese sentido, la rentabilidad también depende de la capacidad del país para convertir sus atributos en una oferta de mayor impacto económico y mayor valor percibido. De hecho, la presidenta de Círculo Fortuny plantea que España cuenta con todos los atributos para liderar esta nueva etapa del turismo de alto valor, pero que el reto es sobre todo de posicionamiento: hace falta proyectar mejor al exterior una propuesta diferencial y coherente.
El segundo gran freno es el talento, probablemente el más repetido y transversal. Mar de Miguel (AEHM) recuerda que la hotelería es un sector intensivo en personas y que necesita atraer, formar y fidelizar profesionales; por eso menciona iniciativas específicas de formación junto a Madrid Hospitality School. CEAV coincide plenamente: el sector necesita profesionales formados, especializados y capaces de trabajar en un entorno cada vez más tecnológico.
Los datos oficiales respaldan ese diagnóstico. El Ministerio destaca que el empleo turístico sigue creciendo, especialmente en hostelería, pero eso no elimina las dificultades de cobertura. El informe 2025 del SEPE sobre el ajuste entre oferta y demanda de empleo sitúa a la hostelería entre las actividades con más desajustes y señala que, dentro de ella, los principales problemas se concentran en ocupaciones como camareros y cocineros.
El mismo informe añade que, para estas vacantes, pesan la falta de candidatos, la falta de experiencia y el desacuerdo en las condiciones laborales. Y a escala europea, una plataforma de la Comisión resume la presión con una cifra elocuente: el 92% de las pymes turísticas declaró dificultades para contratar personal cualificado en 2025.
Aquí también encaja con fuerza la aportación de Xandra Falcó. Para ella, si España quiere atraer más turismo de alto valor, una de sus tres prioridades inmediatas debe ser apostar decididamente por el talento y la formación especializada, porque son elementos imprescindibles para garantizar un nivel de servicio diferencial. Es una idea muy relevante: el talento no es solo un problema de cobertura laboral, sino de capacidad para sostener una experiencia excelente, sofisticada y competitiva frente a otros destinos como Francia o Italia. En otras palabras, el turismo de valor exige también capital humano de valor.
El tercer atasco es la regulación, un terreno especialmente sensible porque aquí se cruzan seguridad, carga administrativa, protección del consumidor y ordenación del destino. Para CEAV, la regulación es uno de los tres grandes retos de 2026, tanto por normas nacionales como el Real Decreto 933/2021 como por los cambios europeos en la directiva de viajes combinados.
No es una objeción abstracta: el real decreto obliga a los titulares de actividades de hospedaje a recoger, registrar y comunicar datos de los usuarios, y el Parlamento Europeo aprobó en primera lectura, en marzo de 2026, su posición sobre la reforma de la directiva de viajes combinados para reforzar la protección del viajero y simplificar algunos aspectos del marco vigente. En paralelo, la hotelería madrileña introduce otra dimensión regulatoria: la necesidad de una oferta ordenada y legal, compatible con el uso residencial y la convivencia urbana. Ahí la regulación deja de ser solo burocracia y pasa a ser también una herramienta para sostener legitimidad social.
La movilidad es el cuarto cuello de botella, y aquí Juan Molas (Mesa del Turismo de España) es especialmente explícito. Para él, turismo, sostenibilidad y movilidad forman una “triada” inseparable y la competitividad del sector depende de fijar objetivos medibles de conectividad y de resolver cuanto antes fallos en infraestructuras clave. En la entrevista menciona de manera directa la necesidad de superar la crisis de la Alta Velocidad y de garantizar el funcionamiento normal de rutas estratégicas hacia grandes núcleos turísticos.
Daniela Marín (Club Med) coincide desde la lógica de una operadora internacional: la conectividad aérea condiciona el crecimiento del negocio y la elección de destinos, y las empresas deben evaluar constantemente la estabilidad política, la conectividad y el contexto económico antes de operar o expandirse. También en este punto el debate español encaja con el europeo: la futura estrategia comunitaria de turismo sostenible quiere impulsar trayectos transfronterizos más fluidos, mejor coordinación y mayor resiliencia frente al clima y a las tensiones geopolíticas.
Y por encima de todos esos cuellos aparece uno que los atraviesa, la gobernanza. Molas lo plantea de forma frontal: una gobernanza eficiente solo es posible si existe colaboración público-privada real y si se escucha a las empresas y a los subsectores cuando se diseñan las políticas. La AEHM utiliza un lenguaje casi idéntico cuando defiende que el turismo debe orientarse hacia la calidad y el valor con gobernanza y planificación, y cuando reivindica la colaboración entre actores públicos y privados para ordenar la oferta y repartir mejor los flujos.
Xandra Falcó, por su parte, refuerza con claridad esa misma línea al sostener que, si España quiere consolidarse como referente global en turismo de alto valor, necesita alinear visión estratégica, inversión y colaboración entre sector público y privado. Su planteamiento es especialmente útil porque añade una capa más a la idea de gobernanza: no se trata solo de coordinar mejor la gestión del presente, sino de construir una visión compartida de país y de posicionamiento internacional.
El modelo turístico que quiere España
A estas alturas, la pregunta no es si España seguirá siendo una potencia turística. Los datos dicen que sí. La cuestión de fondo es qué tipo de potencia quiere ser. Las voces reunidas en este reportaje apuntan en la misma dirección: Juan Molas insiste en gestionar el éxito turístico con visión, estrategia y atención a las necesidades del territorio; la AEHM defiende un crecimiento orientado a la calidad y al valor, no solo a la cantidad; CEAV describe un mercado donde el diferencial ya no es solo vender, sino acompañar mejor al cliente; Club Med resume el giro hacia un turismo más experiencial, personalizado y conectado con el entorno; y Xandra Falcó añade que España cuenta con todos los atributos para liderar esta nueva etapa del turismo de excelencia, siempre que sepa proyectar un relato más ambicioso y coherente.
En el fondo, España ya ha empezado a moverse en esa dirección. Se trata de atraer mejor demanda, repartir mejor los flujos, elevar la rentabilidad, reducir tensiones y construir una propuesta reconocible de calidad. Pero ese modelo no está garantizado. Depende de resolver los cuellos de botella ya señalados (rentabilidad, talento, regulación, movilidad, digitalización útil, descarbonización y gobernanza real) y de conseguir que la sostenibilidad no se quede en un eslogan ni la convivencia con los residentes se trate como un daño colateral inevitable.
España no parece querer renunciar a ser una gran potencia turística, pero tampoco puede permitirse seguir entendiendo esa potencia solo como una cuestión de escala. El modelo que asoma apunta a un país que recibe mejor: más rentable, más distribuido, más tecnológico, más sostenible y más consciente de que el liderazgo del futuro no se ganará solo por volumen, sino por inteligencia de modelo y por la capacidad de convertir sus ventajas culturales, sociales y emocionales en una propuesta de excelencia creíble y duradera.
