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Revista Capital

De los Chupa Chups coreanos al queso que comerían los Peaky Blinders

Es una lástima que este reportaje no se pueda oler y saborear. A cada paso, una nueva sensación, un nuevo olor y sabor. Sobre todo, a queso, salsa de tomate, embutidos, aceite, café, bollería... Todos los alimentos que se puedan imaginar, tanto locales como internacionales, con delicias tan sencillas como la pizza o el archifamoso panetone, que cada año traspasa el umbral de más hogares españoles. La impresión para todo amante del buen comer se parecía a sentirse abrazado por todo tipo de olores y sabores. Algunos de ellos eran conocidos y reconocibles y, muchos otros, novedosos y sorprendentes, en un ambiente donde estos atributos resultan imprescindibles para hacerse un hueco en las despensas. Para resumir, se puede decir que la tendencia es la mezcla de sabores, pero también de valores como la tradición, la sostenibilidad y el bienestar. Regaliz de hoja de laurel    El viaje gastronómico hacia lo desconocido comienza con la marca Klepper & Klepper. Son unos pequeños productores de regaliz que utiliza aceite de laurel. No es el regaliz que ya conocemos, sino uno con notas más frescas y herbales que combinan con el regaliz dulce. Asimismo, han introducido otros sabores nuevos como el café o la miel, que aportan un toque original. Estos productores neerlandeses identificaron que en su país apenas se consumen 2 kg de regaliz al año. Por tanto, para vender un producto como este la clave está en conseguir un sabor más suave, que facilita su consumo, dicen los dueños de la marca. Chile amarillo El ají amarillo es un producto clásico de la cocina peruana. Es un condimento que aporta un toque picante a la comida, si bien existen otras variedades más suaves e incluso no picantes. El factor diferencial en este caso es presentarlo con los máximos estándares de sostenibilidad…
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José Antonio Molleda (ubiMaster)

José Antonio Molleda (ubiMaster): “Nos aliamos con empresas e instituciones para ofrecer recursos educativos gratuitos a las nuevas generaciones”

Los padres y madres de familia a menudo encuentran dificultades para conciliar su vida profesional con el apoyo académico que sus hijos necesitan. Con el objetivo de cerrar esa ‘brecha’, los tutores de ubiMaster ofrecen flexibilidad, excelencia académica y conciliación laboral. Analizamos este fenómeno con José Antonio Molleda, Senior Advisor e Iterim Head of Spain de la compañía. ¿Qué cambios han observado en la forma en que las familias buscan apoyo educativo para sus hijos en los últimos años? En los últimos años, hemos visto cómo las familias han evolucionado en su enfoque hacia el apoyo educativo, las comúnmente conocidas como tutorías particulares, dejando atrás la visión tradicional, más sistemática y programada, para buscar soluciones que se adapten a sus necesidades reales y, como en otros servicios del día a día, con un formato ‘bajo demanda’, cuándo exactamente se requiere y ofreciendo una respuesta inmediata. Asimismo, se observa una mayor demanda de refuerzo educativo para los hijos impulsada por sus padres para asegurar un futuro más prometedor. Ya no se trata solo de aprobar exámenes, sino de encontrar un equilibrio entre la excelencia académica y la flexibilidad que les permita conciliar la educación con su día a día. La demanda de horarios personalizados, clases particulares y los modelos híbridos ha crecido de manera significativa, así que ahora se valoran tanto los resultados como la comodidad. El refuerzo escolar tradicional no siempre encaja con los horarios, presupuestos o necesidades de todas las familias. ¿Qué brechas detectaron en ese modelo? El modelo tradicional de academias o clases particulares tiene tres limitaciones que desde ubiMaster intentamos superar. La primera es la rigidez: las academias suelen ofrecer horarios fijos, lo que choca con la realidad de familias con padres que trabajan con horarios prolongados, en turnos y/o niños con actividades extracurriculares. En ubiMaster flexibilizamos…
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Pedro Hernanz - WOBI

Pedro Hernanz (WOBI): “Cuesta mucho encontrar perfiles que no solo tengan las competencias, sino que encajen en la cultura”

Pedro Hernanz, director general de Wobi España, analiza el papel de la formación directiva en un momento de transformación. Desde su experiencia, reflexiona sobre cómo están cambiando las necesidades de los líderes, la importancia de aprender de referentes internacionales y el valor de crear espacios donde las empresas puedan inspirarse y reinventarse. WOBI es una referencia en el panorama directivo. ¿Cómo ha evolucionado la demanda de formación en los últimos años? La demanda de formación directiva ha cambiado profundamente en los últimos años, en línea con un mundo cada vez más complejo e impredecible. La irrupción de la inteligencia artificial, la inestabilidad geopolítica y económica, las crisis energéticas y climáticas o la aparición de nuevos modelos de negocio han creado un entorno en el que el conocimiento se queda obsoleto a una velocidad sin precedentes. Según nuestras encuestas, el 75% de los directivos cree que sus conocimientos de gestión estarán obsoletos en menos de 5 años, y la IA y el cambio de mentalidad de las nuevas generaciones están acelerando aún más este proceso. Esto se traduce en una demanda mucho más exigente: los líderes buscan contenido riguroso y aplicable, de la mano de las mejores mentes del mundo, pero también lo quieren en formatos flexibles que se adapten a su ritmo y a su agenda. Por eso en WOBI combinamos la experiencia única del World Business Forum —dos días de inmersión presencial con los principales referentes globales— con más de 300 horas de contenido digital disponible siempre, en formatos que van desde cápsulas de 3 minutos hasta masterclasses completas. Aparte organizamos otro evento trimestral con una conferencia magistral y una networking cocktail con la comunidad WOBI. La formación ya no es un evento puntual; es un acompañamiento continuo durante todo el año. En un momento convulso como este, ¿cuáles…
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Marta Andradas DKV

Marta Andradas (DKV): “Alcanzaremos las 30 oficinas en Madrid para ganar capilaridad y acercarnos más a nuestros clientes”

La Comunidad de Madrid se ha convertido en un mercado estratégico para muchos sectores de actividad y el asegurador no es una excepción. DKV desarrolla un ambicioso plan de crecimiento en la región que contempla “alcanzar las 30 oficinas en la Comunidad de Madrid, reforzando un modelo de cercanía que combine presencia física y capacidades digitales”, tal y como señala Marta Andradas, directora territorial de la compañía. ¿Qué es lo que hace que Madrid sea el mercado más estratégico dentro del nuevo plan de crecimiento de DKV? Madrid es, sin duda, el mercado más estratégico por una combinación muy clara de factores: tamaño, dinamismo y, sobre todo, oportunidad de crecimiento. En primer lugar, porque tenemos un gap relevante de cuota. DKV tiene en Madrid una penetración en salud inferior a la media nacional. Esto implica que, aunque hablamos de un mercado grande y desarrollado, es precisamente donde tenemos mayor recorrido para crecer y reforzar nuestra posición competitiva. En segundo lugar, se trata de un mercado del seguro de salud muy por encima de la media. En Madrid, cerca del 37,5% de la población cuenta con seguro privado, frente a aproximadamente el 25-26% a nivel nacional. Esto es clave porque refleja un cliente habituado al producto y que valora este tipo de soluciones, tanto en el ámbito particular como en el empresarial. El tercer elemento es el crecimiento demográfico, con incrementos por encima de la media nacional. Además, ese crecimiento está muy vinculado a población activa y perfiles profesionales, lo que genera una mayor demanda de seguros de salud. “Madrid combina tres elementos difíciles de encontrar juntos: tamaño, dinamismo y una clara oportunidad de crecimiento” Pero probablemente el factor más diferencial es el dinamismo empresarial. Madrid lidera la creación de empresas en España, con un tejido empresarial muy vivo y diverso.…
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Formar para no perderse

Durante buena parte del último siglo, la educación funcionó como una de las promesas más poderosas de las sociedades democráticas. No era una promesa perfecta, ni se cumplía del mismo modo para todos, pero ofrecía una dirección reconocible: estudiar permitía aspirar a un empleo mejor que el de los padres, acceder a una vida más estable, participar con mayor libertad en la sociedad y mirar el futuro con una confianza razonable. En muchos hogares, esa idea no se formulaba en términos abstractos. Se traducía en una frase repetida de generación en generación: si estudias y te esfuerzas, tendrás más oportunidades. El primer diagnóstico lo formula Javier García Cañete, director de Programas de la Fundación Botín, desde una idea que desplaza la conversación más allá de las competencias y los expedientes: “Sin corazón, no hay talento”. A su juicio, el reto no consiste solo en detectar quiénes rinden mejor, sino en reconocer y acompañar capacidades que a menudo quedan fuera de las métricas tradicionales: sensibilidad, creatividad, escucha, cooperación, vocación pública y deseo de contribuir. A partir de ahí, este reportaje suma otras dos miradas. Diego S. Garrocho Salcedo, vicedecano de Investigación, Transferencia del Conocimiento y Biblioteca de la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad Autónoma de Madrid, defiende la vigencia de la ética, las humanidades y la sabiduría clásica en un momento en el que la inteligencia artificial acelera los medios, pero no puede decidir los fines: “Ningún cambio en la historia ha sido capaz de hacer inservible la sabiduría clásica. Y la IA no será una excepción”. Javier Roca, cofundador y co-CEO de TheNomba y cofundador de It’s Time To Think, aporta el diagnóstico generacional: la educación tradicional preparó a muchos jóvenes para un mundo que ya no existe, porque “a mucha gente le enseñaron a jugar a…
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Gran Hotel Pandorado: el silencio como estrategia

En un mercado laboral cada vez más competitivo y marcado por la incertidumbre, el talento ya no busca únicamente una nómina atractiva; busca propósito, salud mental y, sobre todo, una cultura donde se sientan valorados. Ante esta realidad, las organizaciones han dejado de ver las actividades de team building como un simple gasto recreativo para convertirlas en una estrategia clave de bienestar laboral. Las cifras respaldan este cambio de paradigma: según diversos estudios de retención de talento, las empresas que priorizan activamente el bienestar y la cohesión de sus equipos experimentan un aumento de hasta el 30% en los niveles de compromiso y reducen significativamente la rotación voluntaria. De hecho, los empleados que perciben que su bienestar es una prioridad corporativa tienen cuatro veces más probabilidades de permanecer en la compañía a largo plazo, demostrando que la lealtad es un activo que se construye día a día en el ambiente de trabajo. El refugio en la naturaleza: romper con la rutina Uno de los pasos más efectivos en esta nueva tendencia es el traslado de la acción formativa fuera de las cuatro paredes de la oficina. Romper con el ecosistema cotidiano, donde suelen residir el estrés y los bloqueos creativos, para buscar tranquilidad en entornos naturales que aportan beneficios que van mucho más allá del ocio: reducción de los niveles de cortisol, aplanamiento de jerarquías, estimulación de la creatividad, incremento del sentimiento de equipo y mejora del ambiente laboral, etc. Mientras que un team building en un entorno cerrado (como un escape room urbano o una cena) dura unas pocas horas y mantiene los niveles de estimulación artificiales de la ciudad, la naturaleza resetea el sistema nervioso del equipo. El silencio, el espacio abierto y la desconexión digital obligan a los profesionales a mirarse a la cara, escuchar de verdad…
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El resumen de la semana en Capital

El resumen de la semana en Capital: PGE, Riquelme, Mango, el Papa y huelga en Portugal

El Gobierno inicia los Presupuestos de 2027 y pide a los ministerios sus planes antes del 29 de junio El Boletín Oficial del Estado (BOE) ha publicado este viernes la orden ministerial para iniciar la elaboración de los Presupuestos Generales del Estado (PGE) para 2027. Este anuncio coincide con lo adelantado por el presidente del Gobierno, Pedro Sánchez, quien indicó que la publicación se produciría esta semana. La orden, firmada por el ministro de Hacienda, Arcadi España, establece que los ministerios deben enviar sus propuestas de gasto antes del 29 de junio a la Dirección General de Presupuestos. El plan del Gobierno contempla una actualización del marco macroeconómico que debe aprobarse antes del verano y posteriormente ser presentado al Congreso. La Constitución Española establece que estos presupuestos deben presentarse antes del 30 de septiembre. Según el ministro España, estas cuentas buscan fomentar un diálogo parlamentario y consenso entre las fuerzas políticas. https://capital.es/economia/el-gobierno-inicia-los-presupuestos-de-2027-y-pide-a-los-ministerios-sus-planes-antes-del-29-de-junio/189297/ Las cifras de la discordia en Mango: los números tras la sucesión El hecho de que una marca sea reconocida no implica que sea rentable. La trayectoria reciente de Mango muestra lo contrario, un ascenso meteórico en sus cifras, ya sea en términos de facturación como en resultado neto que, no obstante, procedía de un periodo más turbulento a nivel económico, marcado por la alternancia de ganancias, pérdidas y la indefinición del modelo comercial. El principal hito en esos dos periodos tiene que ver con el nombramiento de Toni Ruiz como consejero delegado de la compañía. El contexto no podía ser más extraordinario: 3 de marzo de 2020, a apenas 10 días de la declaración del estado de alarma que confinó a la población española y, por tanto, condenó a muchas compañías al abismo. https://capital.es/empresas/las-cifras-de-la-discordia-en-mango-los-numeros-tras-la-sucesion/188373/ Enrique Riquelme, la fortuna del empresario detrás de Cox Enrique Riquelme Vives es…
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Brunch, almuerzo con acento inglés

Este término nació en Inglaterra a finales del siglo XIX y su autoría se adjudica al escritor británico Guy Beringer quien en 1895 escribió Brunch: una súplica para la revista Hunter´s Weekly. La palabra brunch es el resultado de la unión, un tanto peculiar y reducida, de la palabra breakfast (desayuno) y lunch (almuerzo). Su planteamiento iba en dos direcciones; una era que como los católicos ayunaban los domingos, antes de ir a misa a primera hora, a la salida disfrutaban de un desayuno-almuerzo y la otra estaba destinada a los que habían salido de fiesta el sábado por la noche y, por lo tanto, se levantaban tarde el domingo, en una hora que ya estaba superada la del desayuno y era demasiado temprano para la comida. La solución estaba en el brunch, que solía empezar a las once o doce de la mañana, cubría las necesidades gastronómicas y que, según Beringer, se convertía en una reunión “social y estimulante”. Estos brunches se celebraban en el ámbito familiar El brunch o la felicidad Para Beringer el brunch era una ocasión para disfrutar de unos buenos platos, variados y de una buena compañía. Y, ahonda aún más, afirmando que “además, fomentaría la felicidad humana de otras maneras. El brunch es alegre, sociable e inspirador. Invita a la conversación. Te pone de buen humor, te hace sentir satisfecho contigo mismo y con los demás, y disipa las preocupaciones y el estrés de la semana”. La fama del brunch llegó a EEUU en 1896, cuando apareció por primera vez la palabra en un periódico de Pensilvania, el New Oxford Item, y el concepto se calificó como que era “la última moda”. Esta novedad gastronómica incluía el consumo de alcohol, como ya anunció Beringer en su libro. Durante la Ley Seca de Estados Unidos,…
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El liderazgo y la formación en tiempos de la IA

El liderazgo y la formación en tiempos de la IA

Alcanzamos el ecuador del año y Capital constata que el desarrollo tecnológico avanza a un ritmo más rápido que la capacidad de las empresas para adaptarse a él. En un contexto de cambios acelerados, la inteligencia artificial (IA) transforma la manera en la que las empresas se relacionan con sus profesionales y dibuja un nuevo perfil de personas que se forman en habilidades antes ni siquiera contempladas. Reyes Minaya, socia de People Excellence, protagoniza nuestra portada de junio, desde la que afirma en la misma línea que la IA “separará a los líderes irrelevantes de los imprescindibles”. Además, confirma una realidad percibida hace años: “la rigidez organizativa se convierte en un coste estratégico enorme”. Miguel Ángel García, consejero de Presidencia, Justicia y Administración Local de la Comunidad de Madrid, nos visita en una nueva edición de los Desayunos Capital y defiende los modelos de colaboración público-privada y el sistema fiscal liberal: “Sin la defensa de la iniciativa privada, del empresario y del autónomo, no habría nada público que defender” y “Madrid recauda más IRPF que Cataluña con tipos más bajos y un millón menos de habitantes”, afirma. El Especial Formación del número de junio hace un recorrido extenso y detallado de los planes de generación del talento del futuro. En este contexto, Pedro Hernanz, director general de WOBI España y Portugal, destaca que “cuesta mucho encontrar perfiles que no solo tengan las competencias adecuadas, sino que encajen en la cultura de la empresa”. José Antonio Molleda, senior advisor e Iterim Head of Spain de ubiMaster, se posiciona como un aliado clave del sector privado, “mejorando el rendimiento académico de los hijos de los empleados y la conciliación laboral-familiar de las familias”. Y, en el ámbito de la formación online, conocemos a Adrián Sáenz, el creador de contenido en YouTube gracias…
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Reyes Minaya - People Excellence

Reyes Minaya (People Excellence): "La IA separará a los líderes irrelevantes de los imprescindibles”

La gestión de personas se consolida como un factor diferencial clave para las empresas y un elemento estratégico de la toma de decisiones de las cúpulas directivas. En plena era de transformación tecnológica, en particular, de la inteligencia artificial (IA), la evolución de las diferentes tácticas de gestión del talento favorece la atracción, el desarrollo y la fidelización de profesionales que son decisivos para el crecimiento corporativo. En este contexto, analizamos junto a Reyes Minaya, socia de People Excellence, aquellos elementos que permiten que las empresas ganen competitividad y posicionamiento en un mercado, el laboral, cada vez más exigente. “El problema ahora ya no es únicamente competir mejor, es evolucionar más rápido que el entorno”, afirma Minaya. En un contexto en el que se producen grandes avances y cambios con una periodicidad prácticamente mensual, ¿cuál es el principal ajuste que deben hacer las organizaciones para adaptarse? El principal ajuste es pasar de organizaciones diseñadas para la estabilidad a organizaciones diseñadas para la adaptación continua. El problema ahora ya no es únicamente competir mejor, es evolucionar más rápido que el entorno. Hoy, las compañías necesitan optimizar algo completamente distinto: innovación, velocidad de aprendizaje, capacidad adaptativa, inteligencia colectiva, y velocidad de decisión. Esto obliga a replantear completamente el modelo de liderazgo, las estructuras, los modelos de coordinación, la cultura, y la relación entre las personas y la tecnología. Estamos entrando en una era en la que el performance o desempeño organizativo dependerá menos de la jerarquía y mucho más de la capacidad del sistema para aprender continuamente. Muchas empresas siguen operando con modelos lineales. ¿Qué síntomas tiene una empresa reacia a los cambios? Son organizaciones en las que la complejidad del entorno supera la capacidad interna de respuesta. Y eso se nota muy rápido en factores como, por ejemplo, la concentración de…
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