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Cosentino: claves para lograr el sueño empresarial americano

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Probablemente no lo sepa y alguna de las superficies que le rodea tenga el sello de Cosentino. El motivo es que esta empresa familiar almeriense se ha expandido hasta el punto de que el 90% de su facturación reside en los 40 países en los que tiene presencia comercial. Por eso, para conocer las claves de este caso de éxito, Capital habla con Pilar Martínez-Cosentino, vicepresidenta ejecutiva de Grupo Cosentino.

¿Qué viene antes, el diseño o la tendencia? ¿El diseño industrial marca la tendencia en la sociedad, la sociedad dicta el diseño…? ¿Cómo sucede esta sinergia? ¿En qué se inspiran vuestros productos?

Si analizamos nuestro propósito corprativo –“Inspirar a las personas a través de espacios innovadores y sostenibles”-, vemos de alguna forma cómo entendemos en Cosentino esta cuestión. Para nosotros, la obligación y la meta es anticiparnos a los futuros requerimientos de los consumidores. Esto significa crear las tendencias. En eso consiste también liderar. Ser capaces de marcar el camino.

Bien es cierto que también, debido a nuestra amplia presencia internacional y la relación que mantenemos con diseñadores, interioristas y arquitectos de todo el mundo, tenemos muy articulado el flujo de escucha y detección de nuevos movimientos y demandas. Pero sin una alta capacidad y apuesta de innovación e I+D, solo la escucha o la detección no es suficiente. Casos como el nacimiento de Silestone® en 1990, producto que cambió por completo la forma de entender el ámbito de la cocina con nuevas prestaciones y posibilidades de diseño; la creación de Dekton® más recientemente, o la tecnología HybriQ® para reformular Silestone® son excelentes ejemplos de productos disruptivos, basados en I+D, creadores de nuevas categorías y que han marcado unas determinadas tendencias que luego otros “players” de la industria han seguido.

La estrategia de renovación de su marca ensalza la importancia de la vida en los distintos espacios del hogar. ¿El replanteamiento es consecuencia de la crisis del coronavirus? ¿Influye el contexto en el diseño?

 La renovación “externa” de Silestone® estaba ya planteada antes de la pandemia, puesto que está ligada a la nueva composición y a la transformación interna que hemos hecho de Silestone® gracias a HybriQ®. Esta tecnología deriva de un intenso proyecto de I+D que arrancó hace ya más de tres años. Por tanto, no ha sido una consecuencia directa. Es más, a través de Silestone® como marca / producto, o también a través de iniciativas como el Instituto Silestone, venimos desde hace mucho tiempo defendiendo que la cocina es el corazón del hogar. Y, por extensión, que el espacio privado, nuestras casas, debían tener unos parámetros cuidados de higiene, seguridad, calidad de aire, de funcionalidad, etc…

Como en muchas otras cosas, lo que ha hecho la pandemia y el periodo de confinamiento que hemos vivido es acentuar y acelerar tendencias que ya se apuntaban o movimientos de cambio que aún eran incipientes. A nivel de marca, o desde el prisma marketiniano, la renovación de Silestone® quiere trasladar ese mensaje de cercanía, de vida y más humanismo en los espacios del hogar. Y también, después de 30 años de vida de la marca, dirigirnos de una forma más directa y renovada a nuevos colectivos, a una nueva generación de jóvenes.

La tecnología HybriQ® ha supuesto un avance, tanto en el modelo de producción como en la composición propia del producto. ¿Ha disminuido su nivel de polución desde que se implementa esta tecnología? ¿Cuáles son las cifras?

A nivel de producción, HybriQ® supone una vuelta de tuerca más, casi ya al extremo, de las políticas medioambientales de la compañía. Ya contábamos con la utilización de energía eléctrica 100% renovable, y en los procesos de fabricación se empleaba un 99% de agua reciclada. Pero cambiar plenamente la composición de Silestone® ha sido la oportunidad para dar un paso más allá, y que todo el proceso y todas las condiciones de nuestras líneas de producción fueran aún más sostenibles y circulares.

Hemos incorporado nuevas mejoras y sistemas más avanzados en gestión sostenible en las líneas, tanto desde el punto de vista energético, como de emisiones o gestión de residuos; hay una mayor digitalización y robotización; y todo el proceso de fabricación se aborda desde un prisma transversal de economía circular.

Como decía antes, es un desarrollo de más de tres años, y en el que hemos invertido y apostado fuertemente. Por dimensionar esta apuesta, sólo el año pasado dedicamos cerca de 120 millones de euros a nivel de innovación y desarrollo de producto, e inversiones industriales y de gestión medioambiental.  

Por otro lado, ¿a qué responde la renovación de la identidad corporativa de Silestone?

Tras más de 30 años de vida, Silestone® es una marca que ha llegado, por un lado, a un momento de madurez. Por otra parte, también tenía que estar alineada y ser coherente con su marca mayor, la marca corporativa Cosentino, con un propósito donde la sostenibilidad y la innovación son elementos clave.

Con este cambio de imagen, Silestone® se quiere acercar también a una nueva generación, quiere proyectarse a los jóvenes de todo el mundo. De alguna forma, nuestros nuevos clientes deben ser los hijos y las hijas de aquellos que compraron una encimera de Silestone® hace 30 años. Y, por último, junto a ese “rejuvenecimiento”, también hay una apuesta relevante por el diseño. Silestone® es una marca que nace desde el diseño, y ahora se compromete mucho más aún con este mundo.

Concentran el 56% de sus ventas en EEUU. ¿Qué diferencias encuentran entre el mercado español y el norteamericano?

Nos implantamos con activos propios en 1998, por lo que ciertamente ya tenemos muchas batallas en el cuerpo. Además, como en cada país o mercado, hay que conocer bien los gustos de los usuarios, la estructura del negocio, la seguridad legal, etc. A nivel de nuestro sector, Estados Unidos es un mercado enorme y tremendamente dinámico con varios submercados o nichos, como los Home Centers, los builders, los proyectos comerciales, las tiendas de cocina y baños…. Tuvimos que estudiar bien cada uno de estos segmentos y preparar la estrategia adecuada para cada canal.

En cualquier caso, Cosentino ha crecido a través de nuestro propio modelo de distribución basado en los ‘Cosentino Centers’, plataformas integrales de servicio y logística, y los ‘Cosentino City’, showrooms ubicados en las principales ciudades tanto de Estados Unidos como en Canadá. Y es que una de las grandes diferenciaciones de Cosentino ha sido no solo innovar en producto o la creación de marca, sino también ser innovador en el canal y sistema de distribución. Esto ha sido clave para conquistar el mercado norteamericano.

 Las inversiones previstas en el Plan de Inversión 2020-2022 ascienden a 280 millones de euros. ¿Cómo plantean este crecimiento económico?

La palabra o el concepto fundamental para nosotros es sostenibilidad. Seguimos siendo una empresa de capital integralmente familiar. ¿Qué supone eso en la práctica? Que no miramos el corto plazo. Debemos tener siempre una visión a largo donde busquemos las mejores estrategias para asegurar el proyecto empresarial. Y esto se hace invirtiendo, reinvirtiendo y volviendo a invertir en las palancas que creemos que son claves para que Cosentino siga siendo competitivo: innovación, sostenibilidad y economía circular y transformación digital.

Por supuesto, esto debe ir acompañado de la consolidación y ampliación de nuestra fuerza fabril y productiva. Por ello, una parte muy importante de los próximos planes de inversión irá destinada a la ampliación de nuestro Parque Industrial de Cantoría (Almería), para desarrollar tanto nuevas líneas de producción de Silestone® y Dekton®, como nuevas infraestructuras medioambientales y logísticas. Se trata de un proyecto de calado, de nuevo a largo plazo, declarado de interés estratégico en Andalucía, y que preveemos que pueda generar aproximadamente 740 puestos de trabajo directos, a los que habrá que sumar el empleo que se genera durante la fase de construcción de las instalaciones, y el empleo indirecto derivado.

¿A qué Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) se vincula Cosentino? ¿Qué medidas implementa en cada caso?

Nuestra vinculación con la Agenda 2030 de Naciones Unidas es total. Al igual que en Cosentino queremos establecer un proyecto a largo plazo y sostenible, esta agenda y los ODS vinculados a ella, son la gran hoja de ruta para la humanidad. Del desempeño de nuestra compañía destacaría el impacto en Salud y Bienestar, porque una de nuestras máximas es la correcta gestión de la salud y seguridad de nuestros empleados; Educación de calidad, porque es imprescindible una educación más moderna y adaptada a la realidad; la acción por el clima, donde tenemos una política integral al respecto en nuestra área de sostenibilidad; y las alianzas público-privadas.

Forbes incluye a Cosentino entre una de las 50 mejores empresas donde trabajar. ¿Qué factores influyen en este reconocimiento?

 Le damos mucho valor ya que se basan en las opiniones de los propios trabajadores. A través de distintas encuestas recaban las opiniones de los empleados de más de 2.000 empresas, valorando aspectos relacionados con liderazgo, motivación, reconocimiento, retribuciones salariales, promoción interna o RSC.

No nos cansamos de afirmar, simplemente por el mero hecho de que es la realidad, que nuestro máximo y más importante capital es nuestra gente. El perfecto botón de muestra lo tuvimos en 2020, donde la implicación, el compromiso y la capacidad de esfuerzo de nuestros trabajadores fue realmente espectacular. Cosentino tiene un ADN y unos valores muy definidos, derivados de ser una empresa familiar, humana y cercana. Eso nos ha ayudado ahora a ser efectivos en la atracción de talento y también a fomentarlo desde la base. Nos sentimos muy orgullosos de ser una empresa tractora de empleo en nuestro entorno, y ayudar a que toda nuestra cadena de valor pueda seguir creciendo y generando empleo de calidad.

Recientemente, Grupo Cosentino se ha adherido a la RAEC (Red Andaluza de Entidades Conciliadoras), una iniciativa impulsada por el IAM (Instituto Andaluz de la Mujer). Desde el punto de vista de la igualdad, ¿cree que su plantilla es equilibrada? ¿Y los altos cargos?

En 2020 cerramos el año con casi un 23% de mujeres en nuestra plantilla. Es un dato en crecimiento y que nos indica que, iniciativas como nuestro II Plan de Igualdad y Diversidad, firmado en 2019, funciona y es útil. En cualquier caso, estamos comprometidos no solo con el fomento de una mayor igualdad, sino también con favorecer una mayor conciliación y formación en este sentido. Pero a mí me gusta hablar, desde una visión general, de gestión del talento.

Para mí el talento, las capacidades, no hay que mirarlas bajo el prisma del género. Es cierto, que hay una serie de virtudes o skills que las mujeres podemos aportar de forma más natural, como un liderazgo emocional, la empatía, la adaptabilidad o flexibilidad ante los cambios. Pero creo honestamente que las empresas, organizaciones y la sociedad en general tenemos que concentrar nuestros esfuerzos en hacer que la meritocracia sea una realidad. Que sea la preparación, la actitud, el esfuerzo y los méritos, lo que nos distinga.

Cosentino cuenta con 4.740 empleados en todo el mundo, más de 2.600 en España. ¿Qué cualidades ponderan en su plantilla?

Como comentaba antes, lo que llamamos “vestir la camiseta” de Cosentino lleva asociados unos valores muy definidos. El talento que buscamos, que intentamos retener y también promover internamente, tiene que ser autoexigente, inspirador, apasionado, con ganas de crecer y con afán, sobre todo, de superación. Pero seguramente, hay una cualidad por encima de todas: ser buena gente. Sin esa cualidad no se puede generar ni lograr confianza.

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