“Hemos digitalizado toda la empresa, pero no hemos reducido la plantilla”
“La gente piensa de dentro hacia afuera, pero la innovación es de fuera hacia dentro”
El sector financiero se reinventa, adaptando su oferta de servicios a un cliente cada vez más informado. La diversificación, en este sector, se traduce en innovación, y la red de alianzas resulta clave para competir en nichos como el de la financiación al consumo. Franck Vignard, CEO de BNP Paribas Personal Finance España (Cetelem), desglosa las claves que permiten competir en un negocio bancario que prácticamente se ha acostumbrado a vivir en crisis, sea cual sea la naturaleza de las inestabilidades.
El mercado vive en plena incertidumbre, con amenaza de recesión, inflación y tipos de interés en subida. ¿Cómo se puede competir en este escenario?
Antes pensábamos que había una estabilidad, con crisis puntuales, y ahora empezamos a ver elementos excepcionales de manera recurrente. Llevamos casi 35 años en España, hemos pasado por muchas crisis, muchas volatilidades y esto ha hecho más fuerte a la empresa y a su gente. Podríamos decir que estamos acostumbrados.
Lo que más nos preocupa es acompañar a nuestros clientes en este momento, que será transitorio hasta que los sueldos se ajusten a la inflación. Pero tenemos que ayudar y acompañar a los clientes en esta transición entre la subida de precios y el ajuste del poder adquisitivo. Para ello, comercializamos productos que son flexibles y se adaptan a las distintas situaciones. Por ejemplo, nuestro préstamo permite pedir un adelanto del pago hasta dos veces al año, con el objetivo de poder abonar un gasto extraordinario.
También permite aplazar cuotas y ajustarlas al alza cuando se produce una subida de sueldos, y a la inversa, a la baja si registramos un recorte de nuestros ingresos. Contamos con seguros de impagos por si el cliente pierde su empleo o le pasa algo, demostraron ser muy útiles durante la pandemia.
¿Qué previsiones manejan para la economía española?
España está en una situación mejor que otros países europeos, el turismo está repuntando y contamos con una industria competitiva, somos un país exportador de alimentos y vamos a tener una posición privilegiada para poder sobreponernos a posibles caídas en las cadenas de suministro.
Este año va a ser todavía de crecimiento y 2023 es muy difícil de anticipar, va a depender de muchos factores externos e internos. Pero tenemos la amenaza de la recesión y no es descartable que afecte a España.
La subida de tipos del BCE, hasta el 1,25%, ¿modifica su estrategia?
Vivimos como normal una situación que no era normal, con tipos negativos y dinero gratis, una situación muy compleja para la banca. Es evidente que el dinero no puede ser gratis, no es algo natural. La subida de tipos debe entenderse como una vuelta a la normalidad.
Hay toda una línea de negocio que vuelve a ser rentable para la banca, aunque, a corto plazo, la subida de tipos para nuestra actividad de préstamo al consumo es negativa. Nosotros no tenemos dinero, lo pedimos prestado y se lo damos a los clientes, somos intermediarios. La subida de tipos incrementa el coste del dinero y todavía no lo hemos traspasado a nuestros clientes.
Este estrechamiento de los márgenes nos exige ser muy eficientes, con la presión añadida de la inflación. Nuestra apuesta es por la tecnología, la digitalización, el autoservicio y los sistemas de Inteligencia Artificial (IA).
En todo este entorno digital, parece que hemos perdido el contacto humano. ¿Qué opina usted?
La digitalización y el autoservicio son demandas de la gente, de los clientes. Lo quieren todo más sencillo, quieren consumir como consumen Netflix o Amazon. La digitalización permite ahorrar una serie de costes que antes eran manuales, muy burocráticos. No obstante, hay momentos en los que uno quiere hablar con una persona. Puede ser porque está pasando un momento particular en su vida y no sabe muy bien qué producto contratar, porque tiene un problema o porque quiere poner una reclamación.
La atención en esos casos debe ser humana, y nosotros hemos digitalizado toda la empresa, pero no hemos reducido la plantilla, lo que nos permite mantener esas vías de contacto. Contamos con personas para entender la situación de los clientes cuando la situación lo requiere.
Usted lleva 11 años en BNP Paribas Personal Finance-Cetelem, ¿cómo ha cambiado el cliente financiero en este periodo?
Hemos pasado por la crisis bancaria; luego, la crisis de deuda; la pandemia; la guerra; la inflación… Los clientes demandan cosas muy distintas que hace once años. Creo que el cliente, hoy, está más informado, es más exigente y reclama transparencia. Es muy importante que los productos estén construidos pensando en la necesidad del cliente.
Debemos pensar en soluciones alternativas, como la economía circular. Hace 10 años no existía la actividad de financiación de placas solares, hoy es una de las principales actividades que tenemos. El bien más importante que financiábamos hace 11 años en cantidad, no en términos económicos, eran muebles. Hoy, son smartphones.
Hace 11 años la gente usaba el teléfono, ahora usa una App, usa el teléfono que está conectado a Internet. Debemos tener mucha transparencia en una pantalla que es mucho más pequeña y con una atención personalizada, porque el cliente quiere acceder en cualquier momento y desde cualquier lugar.
Por último, diría que los márgenes que operamos hoy son significativamente inferiores que hace 11 años. Para tener un nivel de rentabilidad suficiente, hace falta mucho más volumen, eficiencia y, sobre todo, innovación.
¿Cómo se innova en el segmento de financiación al consumo?
El primer paso son las personas, profesionales realmente conectados con el mercado, con los clientes, con lo que pasa fuera. Hay que salir a la calle, escuchar el pálpito de la sociedad. Para mí, la innovación es entender cómo contestar a las necesidades del cliente sin pensar en lo que tú tienes. En general, la gente piensa de dentro hacia afuera, y yo creo que la innovación es de fuera hacia dentro, y esto depende mucho de tener los buenos equipos.
El cliente hoy es mucho más sensible. No solo exige que tu producto sea competitivo, que satisfaga sus necesidades, también te valora y te radiografía como empresa. Si eres sostenible o no, por ejemplo.
En segundo lugar, el grupo BNP Paribas cree mucho en la alianza con las fintech o las startups. Hemos tomado una participación en una empresa que se llama Evollis, una fintech que da una segunda vida a los smartphones, las bicicletas, los equipos electrónicos… No todo el mundo necesita el último modelo de una consola de videojuegos.
El tercer eje son nuestros socios. Los socios de Cetelem trabajan nuestros nichos de mercado, como es el caso de las marcas de coches, los fabricantes de smartphones o las empresas de placas solares. Crecemos e innovamos con ellos.
“Los márgenes con los que operamos hoy son significativamente inferiores a los de hace diez años”
La financiación al consumo tiene intereses evidentemente más altos que los demás tipos de préstamos y esto puede representar un riesgo alto tanto para el deudor como el acreedor. ¿Qué cortafuegos tiene la entidad para gestionar la morosidad?
El préstamo hipotecario es siempre mucho más barato que el préstamo al consumo, porque es un crédito a 30 años y existe el aval del inmueble que se adquiere. La diferencia de los intereses se entiende por el plazo y por el riesgo de la concesión. Luego hay diferencias; el coche es más caro, pero es más barato que un préstamo personal. La realidad es que, si tú compras un coche, no estás comprando solo un coche, estás comprando movilidad.
El crédito al consumo permite fraccionar el coste de bienes tangibles o servicios y convertirlos en accesibles para economías familiares que no podrían disponer de ellos de otra manera. Pensemos por un momento, ¿cuántos coches se venderían al año si hubiera que pagarlos al contado?
Si necesitas liquidez de corto plazo, tienes que ir a un producto, por ejemplo, de tarjeta, que tiene que tener un tipo más alto porque son plazos cortos y con un riesgo mayor porque es una necesidad de tesorería y entonces, en función del riesgo, el interés aumenta. En la financiación al consumo hay múltiples productos diferentes, para distintas situaciones y diversas necesidades en la economía de un cliente.
Cetelem nace en Francia tras la Segunda Guerra Mundial. Los hogares tenían que reequiparse y la banca tenía que financiar la infraestructura, los electrodomésticos. Todo lo que pudiera mejorar la calidad de vida de la sociedad de la postguerra, con pocos recursos y, al mismo tiempo, revitalizar la industria. Nacimos así, la gente quería equiparse y no tenía cómo hacerlo. Y la verdad es que nuestra función sigue siendo básicamente la misma. Comprar una placa solar es caro, pero tengo la opción de financiarla y amortizarla con el ahorro energético.
El consumo es un motor económico de España, y nuestra labor es facilitar un consumo responsable y sostenible. El coche eléctrico, las placas solares, las bicicletas, la economía circular… Colaboramos en la mejora la vida de la gente a través de los productos que financiamos.
¿Qué objetivos se plantea Cetelem para lo que queda de este año y principios del 23?
Seguimos ganando cuota de mercado, no es un objetivo, pero es el resultado de nuestra estrategia. Somos optimistas en este 2022. Como he comentado, mucha gente está equipando sus hogares con placas solares, pero también hay pujanza en el sector de las bicicletas. No podemos olvidar la financiación de tecnología, sobre todo smartphones, es una constante hace ya bastantes años.
La gente sigue haciendo reformas en sus hogares y nuestro posicionamiento de liderazgo en el sector del automóvil y la moto es claro, nuestros socios han hecho la apuesta correcta por la electrificación desde muy temprano y han sabido gestionar, seguramente mejor, los problemas de suministro. Seguimos en esa línea y tendremos nuevos clientes a partir de enero de 2023.
La incertidumbre, como todos sabemos, es grande para el año que viene, pero somos optimistas. La morosidad está bajo control. Hay que saber decir “no” cuando no es responsable prestar y seguir escuchando las necesidades de clientes y socios.
¿Cuál quiere que sea su huella en Cetelem?
En España he pasado por la dirección financiera, luego, la dirección comercial, y ahora soy el CEO. En este periodo, la cuota de mercado casi se ha triplicado, hemos pasado de menos del 4% a más del 9% de cuota de mercado en España. Hoy somos una empresa digital, cero papeles. Teníamos una actividad muy concentrada en pocos productos, hoy estamos muy diversificados y siendo líderes en varios sectores del consumo. Hacíamos una financiación lineal, ahora hacemos multi-opción. Tenemos soluciones para particulares, para empresas, para concesiones. La verdad es que hemos diversificado mucho.
Yo creo que mi huella es haber sabido unir los equipos, que la gente trabaje en equipo juntado un grupo de personas talentosas y que sean capaces de conseguir todos estos logros que he comentado. Hemos procurado poner a las personas en el centro, dentro y fuera de Cetelem. Personalmente, esto tiene un valor muy especial para mí.
