La hija mayor de Adolfo Domínguez, Adriana, cogió el timón de la empresa hace dos años y medio. Tras dieciséis temporadas en la compañía, percibió el peligro de una nave a la deriva y se postuló para sacarla a flote. Treinta meses después de aquello, las cosas van bastante bien. La rompedora firma de moda gallega perdió en 2018 6,7 millones de euros, un 70% menos que en el año anterior. En el primer trimestre de este año, su resultado operativo ya fue positivo. La clave para la remontada ha sido “una buena cantera”; una plantilla que conocía muy bien la casa y que empezó a correr desde el primer minuto para dejar atrás cuanto antes los números rojos. La líder de esta revolución nos lo explica con más detalle.
¿Fue difícil aceptar el reto?
No fue fácil, pero tampoco muy difícil. Ocurrió como cuando tu padre o tu madre están en dificultades: instintivamente, les ayudas. Pensé en lo que necesitaba el proyecto, no en lo que me convenía. La empresa es como mi familia. Aunque no es plenamente familiar, la hemos visto en casa desde siempre. Son muchos años de aprendizaje de valores y de cultura empresarial. Somos una saga empresarial, desde el taller que tenían mis abuelos, a la empresa que creó mi padre y en la que estamos, mis tíos, mis primas con Bimba y Lola… Mi familia disfruta trabajando, y eso hace que empleemos muchas horas en algo que nos gusta.
¿Qué valores piensa que ha heredado en mayor medida de su padre?
La tenacidad es propia de las empresas familiares. Todos tenemos altos, bajos, vueltas a subir… La razón nos lleva a pensar que algo puede remontarse, como nos ocurría a nosotros en aquel momento.
¿Veía los fallos antes de llegar a su cargo?
Sí. El equipo anterior había venido hacía cuatro años para reflotar la empresa, y no pudo conseguirlo.
¿Qué plan puso en marcha?
La primera decisión importante que tomé fue eliminar dos marcas y quedarnos solo con Adolfo Domínguez. Estoy muy agradecida al apoyo del consejo de administración, porque es una medida que ha demostrado ser clave en los resultados. En un sector tan competitivo como el textil, no podíamos tener tantas identidades. Cogimos lo mejor de U (juventud, transgresión, marca joven) y Plus (más talla y volumetría) y ahora llegamos a un público más amplio y concentrado en la marca Adolfo Domínguez.
También han cerrado puntos de venta. Decía que tenían demasiados.
Cerramos los que eran exclusivos de U y Plus, salvo alguno que reconvertimos. El problema de esta empresa no eran los ingresos, sino que los perdía.
Con tanta competencia, ¿cómo conquistan al cliente?
Como en todos los negocios, la clave es la diferenciación. Nuestra empresa ya la ejercía en los años 80, con creaciones propias muy diferentes. Hay que potenciarla. Hace un tiempo lanzamos una campaña que se llamaba Sé más viejo, y estaba dirigida a jóvenes. Nos ha servido para cambiar la demografía de nuestros clientes. Nuestras ventas entre compradores de 18 y 24 años han aumentado un 100%; entre los de 25 y 35 años, más de un 50%. Estamos rejuveneciendo los clientes. ¡Nuestro Instagram arde! En septiembre tuvimos un desfile en Orense ligado a valores como las tradiciones, la música, la tierra y la sostenibilidad, la inclusividad… Entre los modelos, no profesionales, había gente joven, mayor, algunos con minusvalías… Es otro cambio que hemos implantado: llevar las pasarelas a las calles. Hay un debate sobre la cercanía de la moda a la calle, y nosotros queremos acercarla más, democratizarla.
Su colección Galicia se ha desarrollado durante un año. Llama la atención, teniendo en cuenta que el modelo de éxito de empresas como Inditex está en diseñar, producir y distribuir rápido. ¿Su modelo es distinto?
También es importante acortar el tiempo de diseño y producción, que estamos acercando a la cuenca mediterránea. A la vez, nuestro cliente aprecia el diseño propio, la exclusividad, y hay que dar a nuestros diseñadores el tiempo necesario para que lo desarrollen.
¿Notáis algo la crisis económica que está viniendo?
Estamos dando la vuelta a la compañía con el viento en contra. En este contexto, tratamos de entender cómo compra y qué compra el cliente, y centrarnos en el crecimiento rentable. Apreciamos crecimientos en nuestras tiendas y los estamos cuidando, pero sobre todo ha habido una explosión de las ventas online (+70%), que es una forma diferente de crecer.
¿Qué espera de la venta online en su sector? ¿Desbancará inevitablemente al vendedor de la tienda?
Somos una marca con clientes maduros. La mayoría trabaja y necesita cierta formalidad en su vestuario. No tenemos tiempo para el ocio y para los hijos, y nuestra generación (tiene 42 años) quiere dedicarle más. Nuestro ocio es sofá, Netflix y compra online. El crecimiento de la venta online es inevitable. Muchos de nuestros clientes vienen a las tiendas y muestran en la pantalla del móvil lo que quieren comprar. La inteligencia artificial, con la que estamos trabajando, permite hacer recomendaciones acertadas; la venta cruzada es factible cuando alguien ve o compra online una falda y de repente ve unos zapatos que pueden venirle bien.
¿Qué será del vendedor de la tienda?
Para nosotros es muy importante. Deberá tener más conocimientos en general y del cliente en particular. Se convertirá en un personal shopper; como un algoritmo andante, y eso es muy valioso.
¿A quién considera su competencia?
Competimos contra todos, y hay que conseguir que vengan a tu tienda. Otra cosa que hemos implantado han sido los focus groups (reuniones para pedir opinión sobre el producto a un grupo de consumidores). No se hacían antes. Hemos aprendido mucho, y nos ha reafirmado la visión de calidad y seguridad de nuestro estilo. Nos ven como una marca elegante para ir al trabajo, presentaciones, entrevistas o bodas, y a los jóvenes cada vez les atrae más nuestra moda de autor.
¿Cómo ve la marcha de su negocio fuera de España?
Estamos en veintidós países. En el primer trimestre hemos crecido mucho en Japón, dónde llevamos treinta años, y en México, nuestro segundo país en puntos de venta después de España. México siempre nos da buenas noticias. Es bueno diversificar, pero el país de mayor facturación sigue siendo España.
¿No convendría acelerar la internacionalización, si viene una crisis?
Nuestro proyecto más fuerte es España. Aquí queremos reinventarnos y reconectar. El brote verde del rejuvenecimiento del cliente ha sido maravilloso. Además, estamos trabajando en la mejora de la eficiencia en los procesos: podremos reconocer 14.000 prendas al segundo desde el 1 de noviembre gracias a la tecnología RFID, algo que nos ayudará en el conteo de los productos; estamos renovando todos los TPV (terminales de cobro en el punto de venta), estamos cambiando la plataforma online… También hemos realizado cuatro campañas de publicidad que nos han dado premios y han vuelto a ponernos en el foco.
Además de estas medidas puntuales, ¿qué otras apuestas de fondo reconoce como más importantes?
La sostenibilidad está entre nuestros valores desde los años 80. Aquel lema de la arruga es bella tenía que ver con las prendas hechas con lino, que utilizan menos agua y pesticidas que el algodón. En la actualidad, el 80% de nuestros bolsos es vegano, y el 100% del textil no utiliza cuero ni ante. La generación que viene busca comprar en empresas cuyo propósito ama, y nuestra empresa ama la sostenibilidad.
Junto a los ‘focus groups’, la reducción de las marcas y los puntos de venta, ¿qué medidas destacaría entre las que ha puesto en marcha?
Nuestra empresa está compuesta en un 82% por mujeres, y tenía un consejo de administración en el que el 90% eran hombres. En la actualidad, el 50% del consejo son mujeres. Es importante, porque el 70% de nuestras ventas es a mujeres. Es una realidad que entienden mejor. Por otra parte, no es extraño en nuestro sector: las mujeres compran más ropa que los hombres. Otra medida ha sido hacer la empresa más colaborativa. Puse en marcha un plan en el que me reuní con 450 personas de los servicios centrales, por grupos de ocho. Se trataba de escuchar y preguntar qué harían para mejorar la marcha de la empresa. Salieron propuestas muy interesantes, muy micro, que se han realizado y han cambiado nuestra cultura. Cuando realizas estos cambios, el empleado ve que vas en serio y se suma.
¿Recuerda especialmente alguna de esas medidas?
Claro. Nuestra marca tiene tanto éxito porque el patronaje es muy bueno. Las costureras realizan entre una y cuatro versiones de cada prenda. Llevan muchos años con nosotros y son grandes profesionales. En los talleres de costura de Galicia me comentaron que, al hacerse mayores, no veían bien al hilar negro sobre negro. Hicimos que tuvieran más luz. También que les afilaban el interior de las tijeras, pero no la punta, clave para descoser y volver a coser. Por último, nos dijeron que el café era muy malo desde hace treinta años, y cambiamos las máquinas. Es muy importante que los empleados estén bien. Los cambios no los lleva a cabo solo el consejero delegado: los hacen todas las personas, y para hacerlos, tienen que querer hacerlos.
¿Fabrican todo en Galicia?
No. Producimos donde nos va mejor. Hay fábricas fuera que no son nuestras y con las que llegamos a acuerdos. Los abrigos de lana se hacen muy bien en Perú; los bordados, en la India; Portugal es muy buena en sastrería; hacemos algunos bolsos de edición limitada en nuestro taller de Valencia.
¿Son buenas sus condiciones?
Hay que estar muy encima. La responsabilidad social corporativa es muy importante para nosotros. Con las fábricas en el exterior tenemos acuerdos desde hace quince años. Si hacemos referencia a la llamada brecha salarial, los sueldos de las mujeres en nuestra compañía son un 1,7% superiores a los de los hombres.
Cuando leía su biografía, recordaba que usted pasó varios años estudiando en internados fuera de España. ¿Fue muy duro?
Estudiar en internados es más común en Inglaterra. En España también se ha hecho. Mis padres querían trabajar en Galicia. No había enseñanza de idiomas y veían que era importante dominarlos. Mi padre estudió en Londres y París. En el 84 ya había tiendas de Adolfo Domínguez en Inglaterra. Estuve allí de los 8 a los 16 años (los veranos volvía a Galicia), y luego durante la carrera. Me gustó, y a mis hermanas también. Me preparó para el puesto en el que estoy. Aprendes a ir hacia adelante si vienen mal dadas.
También estudió teatro y participó en algunas obras. ¿Lo echa de menos?
El teatro me ha formado y ayudado mucho, y seguirá haciéndolo. Además de un producto, Adolfo Domínguez tiene detrás una historia muy bonita que hay que contar. Al final, se trata de contar historias.
Entrevista publicada en el número de octubre de 2019 de la Revista Capital.
